Como definir a melhor estrutura organizacional para a sua empresa
A estrutura organizacional é o resultado do processo de Organização, e pode ser definida como o sistema de organização ou framework no qual as tarefas associadas a uma empresa são desempenhadas.
A estrutura organizacional é o resultado do processo de Organização, e pode ser definida como o sistema de organização ou framework no qual as tarefas associadas a uma empresa são desempenhadas. Uma boa estrutura organizacional traduz-se em ganhos de produtividade para a empresa. Ajuda-a a lidar com desafios derivados do aumento da sua dimensão ou da sua complexidade. Peter Drucker refere que a inexistência de uma boa estrutura organizacional é fortemente prejudicial para uma empresa, e pode mesmo levá-la à ruína.
A estrutura organizacional é um elemento dinâmico, que deve ser atualizado consoante a dimensão, perspetivas de crescimento e objetivos da empresa, pelo que é uma tarefa que requer constante esforço. Por exemplo, no caso de uma empresa que registe crescimento significativo, a manutenção da mesma estrutura organizacional durante demasiado tempo pode trazer problemas, visto que o aumento da complexidade da empresa provoca desafios em termos de coordenação e emergência de novas funções e tarefas, o que exige uma revisão dos departamentos e hierarquias.
Apesar de a definição da estrutura organizacional de cada empresa depender das suas características, tais como a dimensão, tipo de atividade e objetivos, é possível definir um guia prático a seguir (tanto no caso da elaboração inicial, quanto no caso de uma revisão posterior).
1. Planear o futuro
O gestor deve perguntar a si mesmo: Qual é a trajetória na qual a empresa se encontra? Quais são as ambições da empresa e os territórios que esta quer conquistar?
O gestor deve planear o futuro até ao máximo possível. No caso de empresas mais novas, o período aconselhado é entre 3 até 5 anos. No caso de empresas mais antigas, 10 ou mais anos.
2. Ter em conta o passado
No que diz respeito ao funcionamento dos departamentos e equipas, o gestor deve analisar as experiências passadas e determinar o modo ideal de organizar os colaboradores.
Por exemplo, o gestor deve evitar que a estrutura organizacional incentive as diferentes equipas a terem rivalidades desnecessárias e prejudiciais para a empresa.
3. Elaborar a estrutura organizacional
O gestor deve começar a juntar as peças para a estrutura organizacional ideal. Neste momento, não deve pensar no papel específico de cada colaborador, devendo focar-se sim na definição do workflow mais eficiente possível, na melhor forma de alcançar e servir os seus clientes e alcançar os objetivos da empresa.
Existem várias formas de organizar os colaboradores, nomeadamente: por função (marketing, contabilidade, etc.), por região ou por produto, entre outras.
O gestor pode utilizar algum software de apoio, de modo a poder construir organogramas (representações gráficas de estruturas organizacionais), ter uma visão mais dinâmica e interativa da empresa, e ver os efeitos das alterações em tempo real.
4. Definir o papel específico dos colaboradores
Agora sim é a altura de atribuir funções específicas aos colaboradores ao dispor da empresa. Este é um passo difícil, visto que é desafiante perceber o quão adequado um colaborador é para uma determinada função.
Para tal, o gestor deve averiguar quais as competências de cada colaborador, assim como o quão satisfeito cada um ficaria com as diferentes funções. Caso um colaborador não apresente o nível de competências necessário para desempenhar uma determinada função, a empresa pode optar por ações de formação ou pela tentativa de recrutamento de outro colaborador. Caso um colaborador apresente o nível de competências necessário para desempenhar uma determinada função, mas não tiver vontade de a desempenhar, pode ser contraprodutivo atribuí-la ao mesmo.
5. Equilibrar os graus de autoridade e responsabilidade
O gestor deve garantir que, independentemente do papel do colaborador, a atribuição de responsabilidade ao mesmo deve ser acompanhada pela atribuição do grau de autoridade correspondente, de modo a evitar que o colaborador fique frustrado e preso.
6. Analisar dados e indicadores acerca dos colaboradores
Este passo permite ao gestor conhecer melhor o colaborador associado a cada função.
Os indicadores analisados podem dizer respeito a avaliações da antiguidade e performance dos colaboradores, o que permite ao gestor reconhecer potenciais fatores de risco e tomar as ações corretivas necessárias. Por exemplo, um colaborador que esteja há bastante tempo na empresa e tenha sempre apresentado boas performances, mas que nunca tenha visto o seu salário ou papel na empresa a evoluírem, pode ter vontade de a abandonar.
Este passo permite, assim, que o gestor estude potenciais oportunidades de evolução na carreira dos colaboradores.
7. Avaliar atentamente o desempenho dos colaboradores
A avaliação contínua e atenta do desempenho dos colaboradores serve como um incentivo para os trabalhadores maximizarem a sua produtividade e proporcionarem o máximo de valor à empresa. Por outro lado, uma empresa que não garante que o desempenho dos seus colaboradores está alinhado com os seus objetivos, arrisca nunca conseguir atingi-los.
8. Rever a estrutura organizacional anualmente
Os passos descritos até agora garantem que o gestor elaborou uma estrutura organizacional eficiente para os próximos 12 meses. No entanto, a estrutura organizacional é um fator dinâmico, e deve ser atualizado regularmente de modo a traduzir a evolução dos objetivos e ambientes externo e interno da empresa.
Por exemplo, o gestor pode considerar que seria benéfico para a empresa recrutar novos colaboradores ou reorganizar departamentos que não apresentaram bons desempenhos.
Quer saber mais sobre este tema?
Na Macro Consulting apoiamos a gestão da sua empresa de forma transversal com vista a garantir melhorias na performance operacional e financeira.
Com o nosso conhecimento em finanças, sistemas de informação, gestão de risco, operações e recursos humanos, trabalhamos em conjunto com a empresa para identificar oportunidades de melhoria nas mais diversas vertentes.
Leitura executiva
Este artigo deve ser usado como ferramenta de decisão. O tema estrutura organizacional só cria impacto quando deixa de ser conceito e passa a estar ligado a prioridades, indicadores, responsáveis e ritmo de gestão.
- Estrutura organizacional deve reduzir fricção entre decisão, execução e accountability.
- Organogramas só ajudam quando clarificam papéis, interfaces, autoridade e fluxos de decisão.
- A empresa cresce melhor quando a estrutura acompanha complexidade sem criar camadas desnecessárias.
Matriz de decisão de gestão
| Critério | Pergunta executiva | Sinal de maturidade |
|---|---|---|
| Prioridade | Este tema está ligado a margem, cash flow, crescimento, qualidade ou risco? | Existe objetivo claro e trade-off assumido |
| Indicador | Que métrica mostra progresso sem criar burocracia? | O indicador tem owner, fonte e frequência |
| Execução | Que decisão ou ação acontece se houver desvio? | A rotina termina com decisões e responsáveis |
Plano prático 30/60/90 dias
- Dias 1-30: diagnosticar o estado atual, escolher 3 indicadores críticos e clarificar owners.
- Dias 31-60: instalar rotina semanal de revisão, decisão e follow-up.
- Dias 61-90: medir ganhos, eliminar ruído e transformar a prática em sistema de gestão.
Como decidir o próximo passo
Antes de avançar, responda a três perguntas:
- Onde existem decisões sem dono claro?
- Que interface entre equipas gera mais atraso ou retrabalho?
- Que papel precisa de ser criado, eliminado ou redefinido?
Leitura relacionada: operating model e rituais de gestão.
Se quer perceber onde a sua empresa está a perder foco, margem ou velocidade, comece pelo Diagnóstico gratuito. Para instalar uma rotina prática de indicadores, reuniões e decisões, veja o Kit de Controlo de Gestão em 90 dias e as nossas soluções de Consultoria de Gestão.
Fontes
Fontes públicas e institucionais recomendadas para enquadrar este tema e validar conceitos, dados e tendências de gestão: