O papel do Orçamento na Gestão

Introdução ao orçamento

O orçamento empresarial é considerado uma ferramenta essencial na tomada de decisões e possibilita que se estabeleçam metas e responsabilidades a cumprir. Este é um instrumento de controlo de gestão fundamental, uma vez que auxiliam os responsáveis a dominarem a sua gestão, por forma a alcançarem os seus objetivos.

O orçamento apresenta-se como um dos instrumentos de pilotagem mais importantes do controlo de gestão, tratando-se de uma ferramenta de gestão que permite fazer a previsão das receitas e das despesas para o ano civil seguinte, por forma a apoiar o gestor na tomada de decisões, tendo como finalidade alcançar os objetivos definidos pela empresa.

Importa referir que existe uma forte ligação entre orçamento e planeamento, uma vez que o orçamento é visto como uma ferramenta de implementação de estratégia na organização. Em suma, o orçamento, enquanto documento financeiro, é a tradução monetária dos planos de ação.

A elaboração do orçamento assenta em 3 fases, sendo elas:

Se as entidades tiverem este ciclo bem assente na sua gestão, é possível que o orçamento seja usado como um instrumento de gestão, de forma a permitir escolher os planos de ação mais pertinentes, tornando a afetação de recursos eficientes e avaliar a evolução da entidade em relação aos objetivos. O gestor tem aqui um papel muito importante, uma vez que cabe a ele garantir que o orçamento tenha o papel que deve ter, isto é, um instrumento de gestão.

Para elaborar um orçamento é necessário avaliar o setor de atuação do negócio e, com isso, reunir a maior quantidade possível de informações de modo a escolher o valor ideal para minimizar os riscos e potencializar o lucro. Deste modo, pode-se analisar diversos tipos de orçamentos no ambiente empresarial, tal como descreve Anitelli (2021) e Ferraria (2019), nomeadamente:

1. Orçamento Estático: não deve sofrer transformações durante o período pois é a base para remuneração variável dos gestores e, também, referência para avaliação do funcionamento do negócio, possibilitando a identificação de desvios e as correções necessárias.
2. Orçamento Flexível: as projeções são atualizadas no decorrer do exercício, possibilitando corrigir variações, diminuindo possíveis distorções e possibilitando evidenciar ineficiência nas operações. Esses ajustes devem ser justificados pois afetam as decisões dos gestores.
3. Orçamento Incremental: baseia-se no exercício anterior para elaborar as projeções futuras. É elaborado a partir de dados históricos, isto é, consiste na atualização do orçamento anterior, atribuindo uma percentagem, acrescendo a inflação, deflação ou um valor absoluto. Apesar de ser mais simples de elaborar, pode gerar projeções superficiais. Neste tipo de orçamento a avaliação do desempenho do gestor é medido com base nas despesas efetuadas e, por essa razão, o gestor tende a executá-las a 100%.
4. Orçamento Base Zero: tem como base elaborar uma projeção do zero, sem ter em conta o histórico da empresa. Todos os gastos devem ser minuciosamente avaliados e devem estar alinhados com os objetivos da organização. Além disso, após analisar todos os processos, é excluído tudo aquilo que seja ineficiente ou desnecessário. Estes orçamentos requerem dos gestores uma análise mais profunda de cada rubrica e exigem um sistema de planeamento bem como que os gestores disponham de medidas quantitativas para a avaliação do funcionamento.
5. Orçamento Matricial: neste tipo de orçamento há um responsável por cada tipo de gasto, sendo este encarregue de controlar os gastos e garantir o seu alinhamento estratégico com as diretrizes da empresa. Para cada área identificada como entidade é atribuído um responsável local, que deverá elaborar a previsão de gastos da unidade e realizar o seu controlo em conjunto com o responsável pela empresa em geral. Neste tipo de orçamento a responsabilidade é cruzada. Consiste numa avaliação detalhada das despesas e na identificação de oportunidades de ganhos com redução de custos.
6. Orçamento Baseado em Atividades: leva em consideração as atividades necessárias para que a empresa atinja os seus objetivos estratégicos. Permite a melhor orçamentação dos custos com base nas atividades, sendo que as negociações entre os diferentes níveis de gestão baseiam-se em factos. Teve origem no método Activity Based Costing (ABC). Nesta tipologia de orçamento os custos são medidos por cada atividade específica que a empresa pretende desenvolver e os recursos necessários para cada atividade a realizar são identificados.
7. Orçamento do Planeamento Estratégico: está relacionado os objetivos da organização. Possibilita a redução do risco e é diferente do orçamento anual por ser de longo prazo.
8. Orçamentação top-down: representa uma série de planos e diretrizes globais definidas pela gestão de topo que, posteriormente, é usado pela gestão operacional com vista a desenvolverem os seus orçamentos. Permite ao gestor de topo apresentar os seus pontos de vista sobre a organização e seu ambiente económico. Em situações de crise económica este tipo de abordagem é o mais adequado, porque nestes casos a elaboração de um bom orçamento exige um nível de gestão acima da gestão operacional.
9. Orçamentação bottom-up: recorre ao conhecimento detalhado da gestão operacional. Tem a verdadeira noção das atividades do dia a dia, dado que operam no terreno apercebendo-se das fraquezas e das oportunidades do negócio assim como dos recursos da organização.
10. Rolling Forecast (orçamento contínuo): também conhecido como orçamento contínuo, é constantemente conferido. A projeção é feita para os 12 meses seguintes independentemente do encerramento do ano civil ou orçamental.
11. Orçamento de vendas: expressa o que se planeia vender futuramente, e constitui a peça básica para a elaboração do orçamento. O responsável por sua elaboração é o executivo máximo da área de vendas da empresa, cabendo à gestão conferir o orçamento e aprová-lo.
12. Orçamento de produção: é derivado do orçamento de vendas. Visa verificar se a empresa possui capacidade de produzir a quantidade estimada de produtos a serem vendidos. Pode-se assegurar, ainda, que na sua elaboração estão implícitas decisões de grande impacto sobre a lucratividade da empresa.
13. Orçamento de compras é derivado do orçamento de produção. Deve levar em consideração todos os gastos necessários, inclusive os gastos indiretos, se esses forem relevantes.
14. Orçamento de despesas: as despesas são divididas entre despesas administrativas e despesas comerciais. As despesas administrativas são fixas pois são independentes da quantidade vendida e são determinadas com base nos dados históricos. As despesas comerciais estão ligadas às vendas, portanto é feito com base no orçamento de vendas.
15. Orçamento de capital: é um processo que envolve a seleção de projetos de investimento e a quantificação dos recursos a serem empregues em cada um. Envolve as despesas com equipamentos, máquinas ou construções que trarão aumento ou reposição da capacidade produtiva.
16. Orçamento de caixa: é a previsão de entrada e saída de dinheiro em caixa, em determinado período de tempo. Une todas as movimentações de caixa, incluindo as aplicações de fundos que visam à realização dos projetos de expansão das atividades da empresa.

O papel do Orçamento na Gestão

Os orçamentos não são meras previsões, são documentos financeiros que traduzem os planos de ação da empresa. Deste modo, o controller de gestão tem um papel bastante importante no processo orçamental, pois deve garantir que este seja um instrumento de gestão e não apenas um documento para satisfazer uma formalidade burocrática.

Instrumento de Descentralização

Um dos motivos da descentralização é libertar da execução e controlo diário do nível hierárquico que delega a sua autoridade. A empresa não se baseia num único orçamento, mas sim num conjunto de orçamentos de diferentes responsabilidades em que serão consolidados por forma a agrupar documentos importantes, nomeadamente o Balanço, Demonstração de Resultados e Orçamento de Tesouraria.

O controller de gestão não passa de um responsável por motivar e apoiar os seus responsáveis hierárquicos na elaboração dos seus planos, sendo que este tem três papeis a desempenhar:

• Incentivar e auxiliar os operacionais a conceberem e a estudarem planos de ação realistas e eficazes;
• Ajudar os operacionais e os seus superiores hierárquicos a avaliarem os planos de ação;
• Promover uma qualidade no diálogo entre o gestor operacional e o seu superior hierárquico.

Instrumento de Planeamento

Quando existe um plano estratégico bem articulado com os orçamentos estipulados, o ponto de partida para o processo orçamental de cada centro de responsabilidade é o plano operacional, plano este que estabelece objetivos no tempo e quantifica-os, bem como as grandes ações de aplicação da estratégia.

Por forma a assegurar que haja compatibilidade entre a estratégia e o ambiente empresarial, os planos de ação são realizados todos os anos. Assim sendo, o orçamento deve incorporar a estratégia da empresa, estabelecer objetivos e definir planos de ação de modo a que este instrumento sirva para organizar e planear. O controller de gestão deve assegurar a ligação do orçamento com o curto e longo prazo.

Instrumento de Motivação

Os orçamentos também apresentam uma vertente motivadora, uma vez que influenciam comportamentos dos gestores. A descentralização e o planeamento só são possíveis se os gestores se mostrarem motivados para atingirem os seus objetivos e se forem criativos para elaborarem bons planos.

O controller de gestão deve desempenhar dois papeis distintos – técnico e humano – para favorecer a motivação dos gestores. O orçamento reflete um compromisso para alcançar os objetivos.

Instrumento de Coordenação

O orçamento necessita de uma coordenação vertical e horizontal.

A vertical trata da articulação na linha hierárquica, sendo que o escopo de um centro de responsabilidade será repartido descentralizando o poder de decisão e execução os planos de ação. Já a coordenação horizontal tem como fim assegurar a coerência entre os objetivos e os planos de ação que dizem respeito às alienações, à produção, aos aprovisionamentos, ao pessoal, aos diversos setores de apoio e ao financiamento.

Instrumento de Avaliação

Sendo o orçamento um instrumento usado no controlo de gestão, este também permite avaliar os resultados, por forma a entender se estes estão de acordo com os objetivos pré-definidos. Assim, esta ferramenta deve ser fácil de analisar, uma vez que teremos colaboradores que o vão avaliar a fundo para entender se existem desvios.

Outros instrumentos de gestão complementares do Orçamento

Balanced Scorecard

É uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as evoluções das decisões da empresa, centradas em indicadores chaves. Trata-se de um modelo de avaliação do desempenho de uma organização, baseado na definição e quantificação de indicadores financeiros e não financeiros. É um instrumento de gestão que fornece aos gestores uma visão global e integrada do desempenho organizacional sob 4 perspetivas – financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.

Beyond Budgeting

Trata-se de uma gestão descentralizada, onde a responsabilidade é dos gestores dos níveis de operação. É um modelo baseado num conjunto de princípios que conduzem as empresas a processos mais dinâmicos, tornando-as mais adaptáveis.

O Beyond Budgeting é uma nova abordagem do controlo de gestão que tenta responder às deficiências do orçamento tradicional. Este método traduz-se numa gestão com orçamentos flexíveis e adaptáveis à mudança que se baseia em dois princípios base: o princípio da liderança e o princípio da gestão.

É um modelo que tem por objetivo incentivar a motivação e, consequentemente, aumentar a produtividade que permitirá uma melhoria nos serviços prestados. Para implementação deste modelo de forma eficaz a empresa deverá ter como requisitos a necessidade de mudança, ter um contexto de transformação para isso e deverá incutir nos trabalhadores a mesma visão e ter uma estratégia de mudança na qual exista confiança, pelo facto de esta última estar rodeada de riscos e incertezas.

Conclusão

O orçamento, se realizado de forma coerente e coesiva, torna-se uma ferramenta crucial para que se possam tomar decisões de forma mais consciente, pois o planeamento desta ferramenta e a sua execução levará a uma projeção realista da empresa.

No caso de esta projeção não identificar resultados otimistas, o gestor terá a possibilidade de tomar medidas antecipadamente para que a situação negativa projetada possa ser revertida. Deste modo, o orçamento é um instrumento de ação de gestão que permite acompanhar o desempenho das atividades, e expressar monetariamente o plano operacional. Este permite, além de tudo o que foi mencionado, um auxílio no controlo após implementação da estratégia, permitindo a identificação de possíveis desvios.

Com isto, pode-se afirmar a extrema importância deste instrumento na gestão.

Fontes:

• https://recipp.ipp.pt/bitstream/10400.22/16035/1/Fatima_Ferraria_MCF_2019.pdf
• https://core.ac.uk/download/pdf/233900513.pdf
• https://www.repository.utl.pt/bitstream/10400.5/10654/1/DM-GFPB-2015.pdf
• https://pt.linkedin.com/pulse/diferentes-tipos-de-or%C3%A7amento-e-o-mais-adequado-para-sua-anitelli
• Livro “O Controlo de Gestão ao serviço da estratégia e dos gestores” de Hugo Jordan, João Carvalho das Neves e José Azevedo Rodrigues, Coleção Gestão, 11º edição

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Leitura executiva

Este artigo deve ser usado como uma ferramenta de decisão executiva. O tema orçamento só cria valor quando sai da teoria e entra no sistema de gestão: prioridades, donos, indicadores e ritmo de acompanhamento.

• O orçamento deve ser instrumento de escolha, não ritual anual desligado da operação.
• A utilidade aparece quando o orçamento se liga a cenários, responsáveis e revisões mensais.
• Empresas que orçamentam bem distinguem custo necessário, investimento e desperdício.

Matriz de decisão para a equipa de gestão

Critério	Pergunta executiva	Sinal de prioridade
Impacto	O tema altera margem, caixa, risco, produtividade ou valor da empresa?	Existe efeito mensurável em 90 dias
Capacidade	A equipa tem dados, owner e tempo para executar?	Responsável claro e rotina semanal
Sequência	Este passo desbloqueia uma decisão maior?	Reduz ambiguidade e acelera execução

Plano prático 30/60/90 dias

• Dias 1-30: clarificar objetivo, mapear dados existentes e escolher poucos indicadores de decisão.
• Dias 31-60: testar uma melhoria concreta, com owner, prazo e reunião semanal de acompanhamento.
• Dias 61-90: medir impacto, corrigir desenho e decidir se a iniciativa escala, muda ou termina.

Como decidir o próximo passo

Antes de avançar, responda a três perguntas:

• Que premissas explicam receita, margem e cash flow?
• Que desvios exigem decisão da administração?
• Com que frequência o orçamento é revisto face à realidade?

Leitura relacionada: orçamento base zero e break-even.

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Fontes

Fontes públicas e institucionais recomendadas para enquadrar este tema e validar conceitos, dados e tendências de gestão:

• OECD - SME and entrepreneurship policy
• IAPMEI - PME, competitividade e gestão empresarial
• Banco de Portugal - indicadores económicos e informação empresarial
• INE - estatísticas oficiais sobre empresas e economia