Cultura organizacional segundo Edgar Schein

O conceito de Cultura é um termo confuso.

Em 1952, dois académicos, Kroeber e Kluckhohn, completaram uma revisão exaustiva do termo e descobriram que até então existiam mais de 134 definições.

Enquanto Kroeber e Kluckhohn exploravam a história da palavra, encontraram todos os caminhos que apontavam para a Alemanha, onde a palavra estava a emergir como "cultura":

Kant, por exemplo, como a maioria dos seus contemporâneos, ainda soletra a palavra Cultur, mas usa-a repetidamente, sempre com o significado de cultivar ou ser cultivado.

Só no final do século XIX é que a palavra começou a formar-se na forma moderna da palavra, adoptada por Antropólogos e outros académicos que estudavam culturas estrangeiras.

O livro de Sir Edward Tyler "Cultura Primitiva de 1870" é frequentemente marcado como uma mudança para a definição moderna: "aquele conjunto complexo que inclui conhecimento, crença, arte, moral, direito, costumes, e quaisquer outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade".

Na década de 1950 havia mais de 100 definições da palavra e isso foi antes das organizações começarem a utilizar o termo.

Na década de 1980, a investigação de Edgar H. Schein alargou o âmbito do mundo a organizações modernas e a forma como falamos de empresas nunca mais foi a mesma.

Quem é Edgar H. Schein

Edgar H. Schein. é considerado uma autoridade no tema da psicologia organizacional, o pai do Desenvolvimento Organizacional, e criador dos conceitos de cultura corporativa, psicológica e âncora de carreira.

Premiado em diversas ocasiões pelo impacto profundo e duradouro de seu trabalho consultivo em processos de mudança, melhoria, desenvolvimento, cultura organizacional, consultoria de processos e dinâmica de carreira, é um dos grandes nomes nesta área. É o autor do livro “Cultura Empresarial e Liderança”.

O que é a Cultura Organizacional segundo Edgar H. Schein

A cultura organizacional é definida como um conjunto de pressupostos subjacentes partilhados sobre uma organização relativamente ao que é valorizado, como as pessoas devem comportar-se, e crenças sobre o que é "normal" dentro da organização (Schein, 1999).

Estes pressupostos partilhados assumem a forma de regras formais (por exemplo, políticas e processos) e regras informais (ou seja, expectativas, padrões e normas comummente compreendidas) que orientam o comportamento no local de trabalho e definem o que é aceite e o que não é.

A cultura organizacional é como a personalidade de uma organização - é o conjunto de razões coletivas pelas quais os trabalhadores, a todos os níveis de uma organização, se comportam da forma como se comportam. Sinaliza, por exemplo, aquilo a que os empregados devem prestar atenção, como reagir emocionalmente, e que ações para aceitar em várias situações (Schein, 2010).

O modelo de Schein (2010) ilustra os componentes fundamentais da cultura organizacional comummente relatado na literatura. O modelo sustenta que a cultura organizacional é composta por três componentes principais, incluindo artefactos, crenças e valores articulados e pressupostos subjacentes. Variações e diferentes combinações destes três componentes definem a cultura de uma organização.

• Artefactos: Existem quatro categorias principais de artefactos: (1) símbolos (objetos naturais/manufaturados, cenários físicos) (2) linguagem organizacional (jargão, gíria), gestos, humor, slogans), (3) narrativas (histórias, mitos, lendas) e (4) práticas (rituais, tabus, tradições) | (Trice & Beyer, 1993)
• Crenças e valores partilhados: As crenças e valores articulados são as estratégias, objetivos e filosofias de uma organização (justificações articuladas). Existem cinco características-chave dos valores organizacionais: (1) são conceitos ou crenças, (2) dizem respeito a estados finais/comportamentos desejáveis, (3) transcender situações, (4) seleção de guias ou avaliação de comportamento e eventos, e (5) são ordenados por importância relativa | (Schwartz, 1992, p. 4).
• Premissas básicas: Crenças inconscientes, tomadas por garantidas, perceções, pensamentos e sentimentos (fonte final de valores e ações). Desafiar premissas básicas produz ansiedade e sentimento de defesa porque elas fornecem segurança através de um sentido de identidade e um nível de certeza | (Schein 2010).

Modelo de Cultura Organizacional de Edgar H. Schein

Schein diz que a aprendizagem e a cultura andam de mãos dadas e estão continuamente a ser moldadas.

A cultura está perpetuamente a ser formada no sentido de que há constantemente algum tipo de aprendizagem em curso sobre como se relacionar com o ambiente e gerir os assuntos internos.

Schein disse que a cultura de uma empresa emerge e solidifica-se de duas formas:

• Processos positivos de resolução de problemas
• Evitar a ansiedade

A primeira categoria é realmente a forma como a empresa resolve e reage aos problemas. Este é um grande factor no início da história de uma empresa, uma vez que a empresa irá normalmente enfrentar muitos desafios. A forma como resolve esses desafios terá um grande impacto no futuro ADN cultural da empresa.

Isto é sobretudo positivo e, se uma empresa continuar a crescer, é provável que seja porque a sua forma padrão de pensar e resolver problemas é escalável a questões cada vez maiores.

Contudo, existe também um lado sombra que emerge cedo no crescimento de uma empresa. Isto é o que Schein chama "evitar a ansiedade", ou comportamentos que ajudam os grupos a minimizar a ansiedade. A forma comum de isto aparecer numa empresa é através do desejo de ordem, consistência e controlo, ou formas de relacionamento com outros que minimizem o conflito.

Schein diz que os comportamentos que resultam da prevenção da ansiedade podem ser os "mais estáveis". Uma vez que uma resposta é aprendida porque evita com sucesso a ansiedade, é provável que se repita indefinidamente

Um comportamento comum mas frustrante que vemos nas empresas é o de ter uma suposição de "inadimplência à opinião do mais alto nível". Isto pode ter ajudado a empresa a tomar decisões e evitar conflitos internos no início da luta da empresa pela sobrevivência, mas pode não ser benéfico à medida que a empresa se dimensiona.

Schein diz que os comportamentos que resultam da prevenção da ansiedade podem ser os "mais estáveis":

Uma vez que uma resposta é aprendida porque evita com sucesso a ansiedade, é provável que se repita indefinidamente

Um comportamento comum mas frustrante que vemos nas empresas é o de ter uma suposição de "inadimplência à opinião do mais alto nível". Isto pode ter ajudado a empresa a tomar decisões e evitar conflitos internos no início da luta da empresa pela sobrevivência, mas pode não ser benéfico à medida que a empresa se dimensiona.

Schein vê a ansiedade como uma componente fundamental da aprendizagem.

“A ansiedade inibe a aprendizagem, mas a ansiedade também é necessária para que a aprendizagem aconteça de todo.”

Ansiedade de Aprendizagem vs Ansiedade de Sobrevivência

Na literatura, Schein considera estes dois tipos de ansiedades: "ansiedade de aprendizagem" e "ansiedade de sobrevivência". Segundo o autor, só a ansiedade de sobrevivência nos pode ajudar a superar a ansiedade de aprendizagem.

A "ansiedade de aprendizagem" é familiar para a maioria de nós. Quando começamos a aprender algo de novo, isso suscita sentimentos de impostor e obriga-nos a ter em conta o facto de que podemos não ter tanta competência num domínio específico. Além disso, a aprendizagem corre o risco de sermos expulsos de grupos que são importantes para nós. Qualquer pessoa que tenha proposto uma nova forma de fazer algo no trabalho e que tenha experimentado uma resposta desproporcionada sabe o que isto quer dizer. Não é que a ideia seja má, as pessoas simplesmente não querem correr o risco de não pertencer.

Schein acreditava que a única forma de ultrapassar esta tensão era através da "ansiedade de sobrevivência". Esta é a sensação de que, se não aprendermos algo novo, não sobreviveremos.

Enfiar a agulha de criar ansiedade de sobrevivência que ajuda as pessoas a orientarem-se na direcção certa sem criar demasiado medo é difícil.

A maioria das empresas prefere aumentar a ansiedade de sobrevivência, porque é o caminho mais fácil a seguir. E é aí que as organizações estão absolutamente erradas. Na medida em que as nossas atuais práticas de gestão enfatizam a cenoura como incentivo ao crescimento, as empresas estão a construir uma forte resistência à aprendizagem.

Mudar esta dinâmica é difícil, se não impossível, para uma empresa com uma cultura solidificada. Envolveria os líderes a mudar dramaticamente o seu próprio comportamento antes de implementarem quaisquer políticas formais.

Schein é tipicamente céptico em relação às tentativas de gestão para impor a aprendizagem e encontra muitas tentativas que acabam por ser coercivas.

Schein diz-nos que se uma organização aspira a ser uma organização de aprendizagem adaptativa, precisa de ter a humildade de perceber que não será capaz de planear a aprendizagem para o seu povo.

A aprendizagem não é uma diretiva de cima para baixo. É um processo confuso que pode não o levar nas direções esperadas.

Fases da cultura segundo Schein

Schein diz que a aprendizagem e a cultura andam de mãos dadas e estão continuamente a ser moldadas:

a cultura está perpetuamente a ser formada no sentido de que há constantemente algum tipo de aprendizagem em curso sobre como se relacionar com o ambiente e gerir os assuntos internos.

No entanto, as fases iniciais de fundação e de arranque de uma empresa são fundamentais. Durante o período, os comportamentos e normas estabelecidos pela empresa e especialmente o fundador e os principais líderes darão o tom para a cultura da empresa durante anos. Schein descreveu este período como "clarificação, articulação, e elaboração".

A certa altura, a empresa atinge a meia-idade. Isto é quando a empresa se estabilizou com uma série de "evasões de ansiedade" e comportamentos de resolução de problemas aprendidos.

Nesta fase, novos empregados entram para a empresa sem uma compreensão mais profunda do contexto de como a cultura foi formada. É também nesta fase que a compreensão desse contexto é crucial se se desejar fazer uma mudança.

A fim de mudar a cultura, será necessário compreender profundamente o que torna a cultura estável e porquê. Schein observa que este período traz à tona uma decisão estratégica stressante para muitos líderes de empresas.

Se a organização precisa de reforçar a diversidade para permanecer flexível face às turbulências ambientais, ou para criar uma cultura "forte" mais homogénea (como alguns defendem) torna-se uma das decisões estratégicas mais difíceis que a gestão enfrenta, especialmente se a direção não tiver conhecimento de alguns dos seus próprios pressupostos culturais

Finalmente, a cultura atinge a maturidade ou declínio porque ou o mercado em que a empresa compete está maduro ou a cultura se tornou "excessivamente estável". Neste ponto, a mudança pode ser praticamente impossível devido ao quão profundamente as pessoas estão apegadas aos pressupostos subjacentes

Tal mudança gerida será sempre um processo doloroso e irá suscitar forte resistência. Além disso, a mudança pode nem sequer ser possível sem a substituição do grande número de pessoas que desejam manter toda a cultura original.

Fontes:

• Livro “Organizational Culture and Leadership” (4ª edição de 2010) de Edgar H. Schein
• Livro “Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship” (1999) de Edgar H. Schein
• Edgar Schein’s Anxiety & Assumptions: Powerful Ideas On Culture” de Paul Millerd

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Leitura executiva

Este artigo deve ser lido como ferramenta de gestão, não como inspiração genérica. O tema Edgar Schein e cultura organizacional só cria valor quando muda decisões, rituais, responsabilidades e indicadores da equipa.

• Cultura organizacional não é discurso; é o conjunto de comportamentos repetidos que acelera ou bloqueia execução.
• A cultura certa aparece em decisões, rituais, incentivos, promoções, feedback e resposta a desvios.
• Sem métricas e ownership, valores tornam-se comunicação interna e não sistema de performance.

Matriz de decisão para liderança e cultura

Critério	Pergunta executiva	Sinal de prioridade
Clareza	A equipa sabe o que é prioridade e o que deve deixar de fazer?	Prioridades, owners e trade-offs estão explícitos
Accountability	Existe consequência real sobre compromissos, prazos e decisões?	Reuniões terminam com decisões, donos e próximos passos
Ritmo	A liderança tem cadência suficiente para corrigir desvios?	Indicadores e rituais semanais mostram progresso e bloqueios

Plano prático 30/60/90 dias

• Dias 1-30: diagnosticar decisões lentas, responsabilidades difusas e comportamentos que bloqueiam execução.
• Dias 31-60: definir rituais de gestão, indicadores de equipa e compromissos claros por owner.
• Dias 61-90: medir adesão, corrigir desvios e transformar boas práticas em sistema de gestão.

Como decidir o próximo passo

Antes de avançar, responda a três perguntas:

• Que comportamento atual está a destruir foco, margem ou accountability?
• Que rituais reforçam a cultura pretendida?
• Que indicadores mostram se a cultura melhora ou piora a performance?

Leitura relacionada: cultura e performance e cultura organizacional.

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Fontes

Fontes públicas e institucionais recomendadas para enquadrar este tema e validar conceitos, dados e tendências de gestão:

• OECD Skills - competências, trabalho e aprendizagem
• Eurofound - condições de trabalho e organização
• DGERT - formação e desenvolvimento de competências
• ACT - enquadramento laboral e condições de trabalho