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5 razões para o fracasso: Caso Segway

Todas as empresas, ao longo do seu percurso, cometem erros que afetam negativamente a sua atividade ou, no extremo, põe em causa a sua continuidade no mercado.

Macro Consulting 10 de outubro de 2017 6 min de leitura
Revisto pela equipa editorial Macro Consulting Conteúdo enquadrado pela metodologia Macro e atualizado quando há alterações relevantes de mercado, lei ou tecnologia. Política editorial
5 razões para o fracasso: Caso Segway
Todas as empresas, ao longo do seu percurso, cometem erros que afetam negativamente a sua atividade ou, no extremo, põe em causa a sua continuidade no mercado. Neste cenário, o fracasso é inevitável… Apresentamos 5 razões para o fracasso, tendo por base o caso da Segway.

1. EXPECTATIVAS MUITO ALTAS

Para contextualizar, Segway é um meio de transporte, mais especificamente um diciclo. Foi criado em 2001 por Dean Kamen que, para além desta invenção, foi o responsável pela criação do primeiro dispositivo de insulina do mundo, dispositivos de filtragem de água, entre outros. No início, este veículo foi descrito como sendo o transporte de futuro. Como uma inovação, comparava-se com o PC ou a internet. Inevitavelmente não conseguiu fazer jus às expectativas… Acreditar no projeto e ter elevadas expectativas é fundamental para o sucesso, no entanto o excesso revela-se (quase sempre) prejudicial.

2. OFERECER UM PRODUTO/SERVIÇO EM VEZ DE UMA SOLUÇÃO

O produto parecia muito interessante mas pecou pela falta de explicações acerca do mesmo. Na prática, ficaram por responder a diversas questões que se colocavam como prioritárias:
  • Onde poderias estacionar?
  • Quanto pagarias de estacionamento?
  • É para utilizar na estrada ou no passeio?
  • …
As cidades estavam desenhadas para pedestres ou veículos e, esta invenção, não era nenhuma destas. Como não se sabia qual era a ideia de enquadramento dos proprietários, gerou-se um enorme vazio à volta deste problema. Esta falta de contexto e informação fez com que poucos vissem este produto como uma solução efetiva…

3. NÃO TER UM TARGET DE MERCADO DEFINIDO

Quem era o target de mercado?

Esta é mais uma das questões para a qual não se obteve qualquer resposta aquando do lançamento do Segway. Na mesma linha, quem realmente necessitava desta “solução?” Na prática não havia ninguém que necessitasse fundamentalmente deste produto. Além disso, o preço de €5.000 por algo “desnecessário” era demasiado caro.

4. FALTA DE FEEDBACK DO MERCADO

O Segway foi patenteado e permaneceu em segredo até à data de lançamento. Não houve qualquer tipo de feedback pela parte do utilizador ou qualquer iteração durante o processo de produção do produto. Isto não permitiu que o mesmo pudesse ser adaptado às necessidades de um potencial tipo de cliente-alvo. Os inventores ficaram por isso surpreendidos quando criticaram e ridicularizam o design por parecer “muito mau”. Problemas como este poderiam ter sido resolvidos antes do lançamento do produto se os responsáveis tivessem tido essa preocupação.

5. REGULAMENTAÇÃO

Este produto falhou pela falta de regulamentação em muitos países. Na prática, o mesmo não encaixava em nenhuma das duas formas previstas para as pessoas se deslocarem: passeios ou estradas. Pela falta de encaixe do produto em passeios ou em estradas, este acabou por ser banido/proibido numa série de países. Este problema é muito comum em muitos dos produtos revolucionários que surgem.

De forma a reforçar todos estes pontos, existiram ainda acontecimentos inesperados que reforçaram o fracasso do produto.

Jimi Heselden, um milionário de 62 anos, que fez fortuna com o desenvolvimento de um muro explosivo para proteger as tropas no Iraque e no Afeganistão, comprou a empresa Segway em Dezembro de 2009. Menos de um ano depois, em Setembro de 2010, o empresário inglês morreu enquanto andava de Segway numa das suas propriedades, num acidente. Este acontecimento insólito veio ainda levantar mais questões quanto à aplicação do produto, nomeadamente quanto à estabilidade.

Como decidir o próximo passo

Use este tema como ponto de partida para uma decisão executiva: que problema quer resolver, que indicador prova a melhoria e quem fica responsável pela execução.

  • Clarifique o impacto esperado em margem, caixa, produtividade ou risco.
  • Defina um responsável e uma cadência de acompanhamento.
  • Compare a decisão com outros temas próximos, como dashboard de controlo de gestão e KPI.

Quando o tema exigir diagnóstico, priorização e execução acompanhada, veja como a Macro Consulting trabalha em Consultoria de Gestão.

Fontes

Fontes públicas e institucionais recomendadas para enquadrar este tema e validar conceitos, dados e tendências de gestão:

Leitura executiva para a empresa

Para uma PME, 5 razões para o fracasso: Caso Segway deve ser lido como uma pergunta de gestão, não apenas como conteúdo informativo. A questão central é perceber se este tema afecta margem, execução, indicadores e ritmo de gestão e se merece entrar na agenda da administração.

A diferença entre uma leitura superficial e uma leitura útil está na capacidade de transformar o tema numa decisão concreta: que prioridade de gestão deve mudar, que rotina deve ser instalada e que indicador deve confirmar progresso. Sem esta tradução, a empresa fica com conhecimento, mas não necessariamente com progresso.

Como transformar este tema em decisão

O primeiro passo é ligar o assunto a um problema real da empresa. Se não houver impacto em margem, risco, caixa, produtividade, equipa ou cliente, o tema pode ser acompanhado sem criar projecto. Se houver impacto, deve ser tratado com critério executivo.

  • Prioridade: que decisão fica melhor depois de analisar este tema?
  • Impacto: que indicador deve mexer se a decisão for bem executada?
  • Responsável: quem tem autoridade para transformar análise em acção?
  • Cadência: quando volta a equipa a rever progresso, risco e próximo passo?

Indicadores a observar

Em consultoria e controlo de gestão, a conversa deve sair rapidamente da opinião e entrar em evidência. Os indicadores mais úteis dependem do contexto, mas normalmente passam por margem, produtividade, cumprimento de prazos, qualidade de execução e desvio face ao plano. Quando estes indicadores não existem, o primeiro projecto não é executar; é criar visibilidade.

Uma boa regra prática: se a empresa não consegue medir o antes, também não vai conseguir provar o depois. Por isso, qualquer iniciativa associada a este tema deve começar por baseline, dono de indicador e rotina de acompanhamento.

Próximos passos recomendados

Antes de avançar para uma decisão maior, junte a equipa certa durante 30 a 45 minutos e responda a três perguntas: onde está o impacto, qual é o risco de não agir e que evidência falta para decidir com confiança.

Se a resposta ainda for vaga, comece por uma leitura inicial estruturada. Pode usar o diagnóstico gratuito, ebook de Controlo de Gestão em PME, Consultoria e Controlo de Gestão para transformar o tema numa prioridade clara, com contexto, indicadores e próximo passo.

FAQ

Perguntas que este artigo responde

Qual é a decisão central deste artigo?

razões fracasso caso segway

Para que tipo de empresa este tema é mais relevante?

CEOs, CFOs, COOs, administradores e decisores de PMEs em Portugal

Que próximo passo faz sentido depois da leitura?

Se o tema estiver ativo na empresa, o passo mais útil é pedir um diagnóstico gratuito para separar prioridade, contexto e próximo passo.