Reestruturações de empresas em Portugal: 3 casos de sucesso

Numa empresa, reestruturação significa adotar novas políticas e práticas inovadoras, avaliar o desempenho dos profissionais, analisar o mercado, bem como avaliar a possibilidade de explorar outros segmentos. O principal objetivo é fazer com que a entidade cresça de forma sã e equilibrada, satisfazendo todos os seus interessados. O que se pode acrescentar acerca desta estratégia é que esta pretende avaliar uma determinada entidade de modo a identificar uma forma de a tornar mais eficiente, aumentando lucros e diminuindo eventuais gastos que podem ser evitados. Reestrutura-se para a criação de valor mesmo que seja um processo de retirada. Trata-se de um processo de alteração ou mudança na estratégia, na estrutura organizacional, nas operações e nas finanças.

Neste caso, é necessário avaliar dois possíveis cenários:

1. As 2 partes combinadas são mais poderosas do que se trabalhassem separadas, sendo que é esperado que a rentabilidade de ativos seja superior ao custo de capital. É associado a processos de fusão e aquisição, joint venture ou aliança estratégica;
2. As 2 partes são mais poderosas ao trabalhar separadas. Tem em vista a melhoria da performance da empresa e, consequentemente, a criação de valor (decisões de expansão, retirada e de eficiência). Quando 2 empresas concluem que o custo de oportunidade de capital é maior que a rentabilidade esperada dos seus ativos, então deve-se observar a reestruturação.

O conceito de reestruturação empresarial tem tido vários usos, desde a procura de maior eficiência das empresas perante a globalização, ao entendimento de que uma reestruturação empresarial significa geralmente incapacidade de antecipar a mudança.

Um processo de reestruturação empresarial tem sempre início num problema de sustentabilidade do negócio, isto é, algo que a operação habitual da empresa não vai resolver se não houver uma atuação estrutural o que, mais cedo ou mais tarde, poderá fazer com que a empresa entre em insolvência.

Na prática, a reestruturação trata-se de uma operação que visa reorganizar as estruturas da empresa, quer do ponto de vista financeiro, fiscal, jurídico, operacional e administrativo, e obedecer a vários motivos: redução de custos e consolidação financeira; incorporar novas tecnologias; repensar a sua oferta, quer seja um produto quer seja um serviço; destaque e venda de uma das atividades prosseguidas pela sociedade; e fusão com outra empresa.

3 CASOS DE REESTRUTURAÇÕES EM PORTUGAL

Polisport Plásticos, Portugal

O processo de reestruturação da empresa portuguesa Polisport Plásticos foi concebido essencialmente para melhorar os processos e métodos de produção, sendo que o seu principal foco foi o desenvolvimento das competências dos colaboradores e das capacidades tecnológicas, visando o envolvimento de todos no processo de inovação constante, nas decisões sustentadas e na abertura à mudança e, posteriormente, na capacidade inovadora da empresa. Esta reestruturação foi a nível interno e foi realizada a 01/06/2012.

Este processo de reestruturação baseou-se num plano de reestruturação específico destinado a melhorar os processos e métodos de produção. Consistiu em duas ações principais:

• reestruturação jurídica da empresa;
• criação de um departamento de pesquisa, tecnologia e desenvolvimento.

Com esta alteração jurídica, a empresa adquirir uma maior capacidade de negociação para reestruturar e melhorar a sua capacidade de inovação. A empresa foi listada na bolsa de valores nacional o que gerou diversos desafios em termos de prestação de contas da sociedade e também divulgação pública de indicadores de desempenho financeiro da empresa. O número de colaboradores também aumentou de 99 para 110, acompanhada com a introdução de um conjunto de novas políticas tecnológicas. Não obstante, foram introduzidas várias alterações ao nível da estrutura formal da empresa, nomeadamente ao nível do governo societário, com a criação de várias lideranças para as áreas de logística, produção, marketing, vendas, recursos humanos, qualidade, comércio e sistemas de informação.

Adicionalmente, a entidade optou por investir no reforço das competências dos colaboradores e das capacidades tecnológicas, através de cursos específicos de aprendizagem ao longo da vida, parcerias com parceiros científicos externos, programas da COTEC Portugal – Associação Empresarial para a Inovação.

A reestruturação da I&D dentro da Polisport trouxe outros processos de reestruturação, como a reestruturação dos sistemas de informação internos que têm contribuído para a fiabilidade, rapidez e adequação da informação.

Os objetivos principais desta entidade ao recorrer ao processo de reestruturação passam por:

• Atração de novos clientes internacionais localizados em economias emergentes, especialmente Brasil, Rússia, Índia, China, Angola e Leste Europeu;
• Diversificação do portfólio de produtos, ou seja, utilizando a mesma capacidade tecnológica instalada para a produção de novos subprodutos, com foco em novas tecnologias para moldagem de plásticos (por exemplo, aplicações para a indústria esportiva e segurança do transporte infantil);
• Promoção de práticas de empreendedorismo com base em concursos internos de criatividade;
• Aprimoramento dos circuitos abertos de inovação, especialmente com os principais laboratórios internacionais ou centros de pesquisa vinculados à rede de ciência e tecnologia;
• Desenvolvimento de plataformas tanto de vigilância tecnológica como de vigilância competitiva, para reforço das vantagens competitivas;
• Promoção de spin-offs externos e internos, utilizando a metodologia de desenvolvimento de projetos.

Biofun, Portugal

Trata-se de uma entidade restruturada a 01/09/2012, cujo objetivo era a expansão do seu negócio. A Biofun é uma produtora portuguesa de concentrados e aromas de maçã, pera, pêssego e morango, tendo como alvo os mercados nacional e europeu. Após o evento de reestruturação, a empresa experimentou um crescimento em vendas e atividades, algumas das quais em andamento. A equipa implementou uma estratégia que reflete a visão de futuro da “nova” empresa:

• Comprar as melhores matérias-primas;
• Investir em equipamentos tecnológicos de fabricação e concentrados de sumos;
• Melhorar a eficiência e a organização interna;
• Implementar um sistema de qualidade total certificado para a segurança alimentar, bem como a gestão da investigação e desenvolvimento.

Em termos operacionais, o processo de reestruturação envolveu a procura de novos fornecedores, investimento em maquinaria e laboratório químico, recrutamento de pessoas qualificadas para a análise e controlo técnico e químico, diversificação de produtos e procura de novos clientes a nível nacional e internacional.

Biofun está atualmente a aumentar a sua capacidade de produção de novos concentrados de fruta, investindo fortemente em novas tecnologias e no reforço do seu quadro técnico e gestão da qualidade total certificada (ISO 9001:2000 e ISO 22.000:2005; e NP4457:2007).

Nos últimos anos, após a reestruturação, a empresa viu um crescimento nas atividades, mantendo atualmente uma posição consolidada no mercado. Houve também um efeito positivo nos mercados, devendo-se, essencialmente, às exportações: 80% das exportações são para clientes no Reino Unido, Espanha, Alemanha, Áustria e Suécia.

Graças a esta decisão, a empresa dispõe de solidez e fundo de maneio necessários para fazer face aos atuais constrangimentos provocados pela crise internacional e, em particular, pela crise nacional.

Fitecom, Portugal

A Fitecom fabrica produtos têxteis e de lã. A principal motivação para a reestruturação foi a necessidade de se tornar ecologicamente correto, reduzir os custos de consumo de energia e reciclar os resíduos. O objetivo do processo de reestruturação foi implementar um sistema integrado de gestão ambiental paralelo a práticas de gestão adequadas para melhorar a produtividade.

A organização desenvolveu um conjunto de programas para melhorar o desempenho ambiental dos processos e produtos sob a forma de sistema de gestão ambiental, análise de ciclo de vida e projetos de certificação ambiental e de ecoeficiência. O objetivo também foi aumentar a responsabilidade e a inclusão dos colaboradores, sensibilizando-os para a redução de desperdícios. O processo envolveu 5 fases, sendo elas:

• Fase 1: contextualização do cenário específico da Fitecom, onde o plano foi desenhado e organizado, a equipa selecionada pela administração e os objetivos transmitidos à equipa e o processo mapeado;
• Fase 2: identificar oportunidades de intervenção, enumerar problemas, como a quantidade extrema de resíduos produzidos e não tratados, a falta de know-how dos trabalhadores para atuar em conformidade, ou os custos associados à não utilização de resíduos;
• Fase 3: abrangeu o processo de compreensão do problema e busca de caminhos para resolvê-lo, definindo oportunidades;
• Fase 4: desenvolvimento e valorização de soluções;
• Fase 5: processo de decisão.

Os principais resultados do processo foram o aumento da rentabilidade dos recursos, a implementação de medidas preventivas e tecnologias que permitiram uma redução de cerca de 27% dos resíduos têxteis e de 50% das lamas, a redução do consumo de água, energia e produtos e uma diminuição no nível geral de resíduos. A nível da gestão, implementou-se um plano de formação dos trabalhadores para internalizar a política de minimização de resíduos da empresa, o que permitiu um aumento das vendas e redução de desperdícios. Em suma, através desta metodologia a Fitecom conseguiu reduzir custos, aumentar a consciência ambiental a nível interno e junto dos clientes e outros stakeholders e diminuir o desperdício de tempo

Fontes:

• https://repositorio.ul.pt/bitstream/10451/27589/1/RaquelRego_Reestrutura%c3%a7%c3%a3o%20empresarial.pdf
• https://www.eurofound.europa.eu/pt/observatories/emcc/erm/restructuring-in-smes?field_ef_company_name_value=&name_list%5B%5D=PT
• https://leitor.jornaleconomico.pt/download?token=cc07a1d3189e4aaa7413e6277103ca8a&file=SUP_ESP_2051.pdf

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