Para Líderes: A definição de Cultura na Liderança

O conceito de Liderança envolve outros conceitos que são importantes de serem familiarizados com todos os líderes: cultura e estratégia.

É essencial que estes conceitos andem “de mãos dadas”, pois só com estas noções implementadas é que se torna real a obtenção de viabilidade e eficácia organizacional.

Não obstante há que distinguir estes dois conceitos:

• Estratégia: oferece uma lógica formal para os objetivos da empresa e orienta as pessoas em torno deles. Refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: relação atual (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos). A estratégia fornece clareza e foco para a tomada de decisões. Baseia-se em planos e conjuntos de escolhas para mobilizar as pessoas e, muitas vezes, pode ser aplicado tanto em recompensas concretas para alcançar objetivos tanto nas consequências por não o fazer. A liderança e a estratégia são dois conceitos que devem ser revistos simultaneamente;
• Cultura empresarial: expressa metas por meio de valores e crenças e orienta a atividade por meio de suposições compartilhadas. É um termo que descreve a combinação entre atitudes, comportamentos, missão, valores e expectativas que movem as lideranças e os colaboradores de uma organização, diariamente. Os melhores líderes que observamos estão plenamente conscientes das múltiplas culturas nas quais estão inseridos, podem perceber quando a mudança é necessária e podem influenciar habilmente o processo.

Segue-se uma explicação mais abrangente destes conceitos e da sua relação, mais concretamente, da cultura.

DEFINIÇÃO DE CULTURA E OS OITO ESTILOS CULTURAIS DISTINTOS

A cultura deve estar devidamente relacionada com os objetivos organizacionais, por forma a promover o alinhamento de valores e necessidades. Trata-se de um fenómeno de grupo, isto é, não pode estar presente apenas dentro de uma única pessoa, senão a sua implementação não será exequível. Assim, este conceito manifestasse em comportamentos coletivos e em ambientes físicos.

Tal como refere Benjamin Schneider, Professor de Psicologia na Universidade de Maryland, pessoas são atraídas por organizações com características semelhantes às suas e, por outro lado, as empresas são mais propensas selecionar indivíduos cujos valores e objetivos estão de acordo com os da entidade. Assim, a cultura torna-se um padrão social que se torna cada vez mais resistente à mudança e às influências externas. As pessoas são, efetivamente, programadas para reconhecer a cultura e responder a ela instintivamente, sendo quase um processo natural.

Foram identificados alguns estilos culturais distintos, mas, estes são subdivididos em duas dimensões primárias, sendo elas: Interação entre as pessoas (refletem independência ou interdependência) e Tipo de organização (refletem flexibilidade ou estabilidade). Compreender a cultura de uma empresa requer determinar onde ela se encaixa nesses dois. Ao aplicar essa visão fundamental sobre as dimensões das interações das pessoas e da resposta à mudança, identificam-se oito estilos que se aplicam tanto às culturas organizacionais quanto aos líderes individuais, tendo como base a pesquisa realizada por Spencer Stuart.

1. Cuidado: centra-se nas relações e na confiança mútua. Os ambientes de trabalho devem ser lugares onde os funcionários se sentem bem acolhidos e confortáveis. Os funcionários são unidos pela lealdade e os líderes dão importância à sinceridade, ao trabalho de equipa e ao bom relacionamento entre equipa.
2. Propósito: é exemplificado pelo idealismo e altruísmo. Os ambientes de trabalho são lugares tolerantes onde as pessoas tentam fazer o bem para o futuro a longo prazo.
3. Aprendizagem: é caracterizada pela exploração, expansividade e criatividade. Os ambientes de trabalho são lugares para dar asas à originalidade e onde devemos ter mente aberta, onde as pessoas despertam novas ideias e exploram alternativas.
4. Prazer: o local de trabalho deve ser um lugar alegre onde as pessoas tendem a fazer o que as deixa felizes.
5. Resultados: são caracterizados por conquistas e vitórias. Os ambientes de trabalho são locais orientados para resultados e baseados no mérito, onde as pessoas aspiram alcançar o melhor desempenho.
6. Autoridade: é definida pela força, determinação e ousadia. Os ambientes de trabalho são lugares competitivos onde as pessoas se esforçam para obter vantagens pessoais. Os funcionários são unidos por um forte controle, já os líderes enfatizam a confiança e o domínio.
7. Segurança: é definida pelo planeamento, cautela e preparação. Os locais de trabalho são lugares previsíveis, onde as pessoas estão conscientes dos riscos e pensam nas coisas com cuidado.
8. Ordem: está focada no respeito, na estrutura e nas normas compartilhadas. Os ambientes de trabalho são lugares metódicos onde as pessoas tendem a seguir as regras.

Cada um destes estilos tem as suas próprias características, sendo que não há nenhum melhor ou mais importante que o outro, uma vez que é essencial que todos eles estejam ligados e implementados num processo de liderança.

CULTURA INTEGRADA

Do ponto de vista da perspetiva integradora, a cultura é caracterizada pela sua clareza e consensualidade de valores, pelas interpretações e crenças partilhadas pelos membros organizacionais.

O líder ou fundador da organização é o principal criador da cultura e o principal veículo de transmissão aos restantes membros da organização, uma vez que adquire o poder de eleger os seus próprios valores e crenças. Assim, segundo esta ótica, os membros da organização mostram-se de acordo com os objetivos a atingir, a legitimidade do poder, os critérios para a tomada de decisões ou o estilo de liderança.

Com efeito, a socialização organizacional bem-sucedida ao contrário da socialização organizacional malsucedida afirma-se como um processo associado à perspetiva integradora da cultura organizacional.

Assim sendo, é crucial uma hiperligação entre os diferentes estilos de cultura, pois com esta relação será possível para o líder:

• Compreender a cultura da sua organização e avaliar seus efeitos intencionais e não intencionais;
• Avaliar a opinião e as reações dos funcionários relativamente à cultura imposta na empresa;
• Identificar as subculturas que podem ser responsáveis pelo desempenho do grupo mais alto ou mais baixo;
• Identificar as diferenças entre culturas em processos de fusões e aquisições;
• Orientar rapidamente os novos executivos para a cultura em que estão envolvidos e ajudá-los a determinar a maneira mais eficaz de liderar os funcionários;
• Medir o grau de alinhamento entre os estilos de liderança individuais e a cultura organizacional para determinar o impacto que um líder pode ter;
• Projetar uma cultura e comunicar as mudanças necessárias para alcançá-la.

CULTURA ORGANIZACIONAL APÓS FUSÃO/AQUISIÇÃO

Os processos fusões e aquisições, aquando da perspetiva da cultura organizacional, remete ao encontro das culturas e como ele deve ser gerido pelas empresas.

O pressuposto básico é que o modo como esses encontros são administrados impacta no desempenho organizacional, o que conduz o tema para o palco das decisões estratégicas no mundo corporativo. Uma má adaptação cultural nos processos de fusão, aquisição ou joint ventures representa um risco tão grande quanto uma má adaptação financeira, de produto ou de mercado.

Num processo de fusão, projetar uma nova cultura com base em pontos fortes pode acelerar a integração e criar mais valor ao longo do tempo. Assim, é importante existir um processo complementar a este tipo de negociações, de modo a transmitir a parceiros e/ou futuros gestores/líderes da entidade a cultura já implementada e os seus meios de comunicação, de modo que a empresa não perca a sua essência.

Não obstante, há situações em que a cultura da empresa é mudada, por múltiplas razões (exemplo: o futuro líder não se identifica com ela ou a cultura implementada não está de acordo com os objetivos e atividade da empresa, prejudicando os seus resultados). A mudança cultural pode ser assustadora, mas, por vezes, pode trazer bastantes benefícios para a entidade e para todos os seus membros.

Existem algumas práticas que permitem uma articulação entre a mudança e uma boa cultura organizacional:

1. Aspiração e a sua articulação: A mudança pode ser enquadrada como um desafio e oportunidade de negócio. Devido à natureza ambígua e oculta da cultura, referir-se a problemas tangíveis, como as pressões do mercado ou os desafios do crescimento, ajuda as pessoas a entender melhor e conectar-se com a necessidade de mudança.
2. Selecionar e desenvolver líderes que se alinhem com a cultura-alvo: Os líderes são importantes estímulos da mudança, incentivando-a em todos os níveis e criando um clima seguro. Os candidatos ao recrutamento devem ser avaliados quanto ao seu alinhamento como com as metas a atingir. Um único modelo que possa avaliar tanto a cultura organizacional quanto os estilos de liderança individual é fundamental para essa atividade. Os líderes que não se mostrem coerentes com a mudança realizada poderão ser treinados por forma a ajudar a entender o seu propósito e o ponto de vista da cultura em causa.
3. Recorrer conversas organizacionais sobre cultura para enfatizar a importância da mudança: a estrutura de cultura integrada pode ser usada para discutir estilos de cultura atuais e desejados. À medida que os funcionários começarem a reconhecer que seus líderes explicitam cada vez mais os novos resultados de negócios, dando mais importância à inovação em vez dos ganhos trimestrais, por exemplo. É crucial reconhecer as metas a atingir, mas o mais importante é demonstrar a forma como estes serão atingidos dando valor às estratégias e meios que levarão ao sucesso pretendido.
4. Reforçar a mudança desejada: Quando as estruturas, sistemas e processos de uma empresa estão alinhados e apoiam a cultura e a estratégia, avaliar novos estilos de cultura e comportamentos torna-se um processo bastante mais fácil. O grau de centralização e o número de níveis hierárquicos na estrutura organizacional podem ser ajustados para reforçar comportamentos inerentes à cultura, paralelos com um reforço da mudança desejada através de um design organizacional. Vários autores referem que a estrutura organizacional e outros recursos de design podem ter um impacto profundo ao longo do tempo sobre como as pessoas pensam e se comportam dentro de uma organização.

CONCLUSÃO

No ambiente empresarial, atualmente, a pressão é maior, para que as organizações mantenham seu patamar perante os clientes, sendo que são necessárias contínuas transformações e mudanças. Inicialmente, como forma a responder de forma correta no mercado competitivo, é crucial realizar um bom plano estratégico. No entanto, não é suficiente formular uma estratégia e segui-la durante vários anos, pois as organizações encontram-se em ambientes turbulentos com rápidas e radicais mudanças. Atualmente é extremamente necessário estar atento às novas tendências, aos concorrentes, ao comportamento e exigências dos clientes pois, caso contrário, o sucesso estará comprometido.

Neste artigo, podemos reter que a mudança de cultura, através da utilização de modelos e métodos simples, pode melhorar o desempenho organizacional. Primeiramente, os líderes devem ter a consciência da cultura que opera na empresa, sendo que após isso é possível definir uma cultura-alvo. Por fim, os líderes podem implementar as principais práticas de mudança, paralelamente com o alinhamento da liderança, as conversas organizacionais e o design organizacional. Liderar com cultura pode estar entre as poucas fontes de vantagem competitiva sustentável que restam às empresas nos dias de hoje.

Fontes:

• https://hbr.org/2018/01/the-leaders-guide-to-corporate-culture

• https://dspace.uevora.pt/rdpc/bitstream/10174/11416/24/CAP%C3%8DTULO%20V%20A%20CULTURA%20ORGANIZACIONAL.pdf

• https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/22122/000647963.pdf?…1

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