O que é o Controlo de Gestão e qual a sua importância

Os sistemas de controlo de gestão desempenham um papel essencial no seguimento da competitividade organizacional. A resposta atempada e adequada que é dada por parte das entidades está inteiramente relacionada com a correta seleção e utilização de instrumentos de Controlo de Gestão. Cada vez mais, tem-se a percepção de que a capacidade de resposta aos inúmeros desafios com que as empresas se deparam está dependente, essencialmente, pelos sistemas de controlo de gestão aos quais os gestores recorrem.

Este tipo de instrumentos é fundamental a todos os gestores, uma vez que permite a obtenção de informações relevantes no que toca à evolução da atividade da empresa a tempo oportuno, por forma a que as decisões tomadas sejam as mais adequadas e que o desempenho alcançado seja o melhor.

Ao longo dos últimos anos tem-se verificado uma crescente mudança no funcionamento das organizações, a vários níveis, nomeadamente: tecnológico, cultural, social e económico. Esta mudança desencadeou um meio envolvente às entidades bem mais complexo e competitivo, levando as mesmas a necessitar de respostas mais rápidas e assertivas, para fazer face aos obstáculos evidentes. Nessa sequência, os gestores perceberam que havia necessidade de dispor de instrumentos que permitissem a avaliação do desempenho organizacional. Desta forma, é imprescindível os instrumentos de controlo de gestão numa entidade, pois mostram ter um papel fulcral para o sucesso, bem como para um futuro sólido.

O controlo de gestão dever ser visto como um fator de desenvolvimento na empresa, na medida em que alinha os gestores no sentido da implementação da estratégia. Assim sendo, este conceito deve envolver todos os membros da organização de modo a impulsionar o desempenho individual e o desempenho organizacional.

Controlo de gestão: definição

O Controlo de Gestão de uma organização é um método utilizado pela gestão para assegurar que os esforços despendidos pelos seus órgãos competentes estão a atingir os objetivos estabelecidos de acordo com as estratégias e políticas aprovadas.

Numa visão clássica, o Controlo de Gestão associa-se a conceito relativamente simples de gestão que deve garantir que a organização atinge os seus objetivos, onde recursos, pessoas e a sua motivação são a chave. Este conceito é inteiramente ligado ao processo de gestão, no qual envolve:

• Definição de objetivos e estratégias – caminho para os atingir;
• Implementação dessas estratégias;
• Manutenção da organização sob controlo, evitando ou corrigindo desvios face ao rumo definido.

Trata-se do conjunto de instrumentos que motivam os responsáveis descentralizados a atingirem os objetivos da organização, privilegiando a ação e a tomada de decisão, em tempo útil e favorecendo a delegação de autoridade e responsa

É possível perceber que o Controlo de Gestão é substancial e complementar ao processo de Gestão. Qualquer organização que tencione ser competitiva precisa de determinar e sustentar procedimentos eficazes de gestão e controlo de riscos.

A função do controlo de gestão não se resume apenas à verificação do esperado, isto é, do que já estava planeado. Esta função consiste num conjunto de técnicas e metodologias cujo objetivo é assegurar, conjuntamente com o planeamento e a organização, uma adaptação contínua das atividades às alterações do meio envolvente. É um processo que possibilita aprendizagem.

A implementação de um sistema de controlo de gestão, com o principal objetivo auxiliar a realização da estratégia das organizações, tem subjacente 3 fases sendo elas retratadas na imagem que se segue:

Complementarmente à informação citada anteriormente, é importante expor os estádios do processo de tomada de decisão e as técnicas de controlo de gestão:

É essencial referir que o conceito de Controlo de Gestão assenta em princípios orientadores.

O primeiro explicita a responsabilidade deste conceito em avaliar os resultados comparando com os objetivos. Além disso, este assenta na orientação para a atuação dos gestores ser mais simplificada, tendo em conta a qualidade, tempo e custo. Por fim, o Controlo de Gestão tem foco no conceito de value based management, com orientação para as pessoas no sentido de criar sistemas de incentivos e na antecipação do futuro.

Características dos Sistemas de Controlo de Gestão

No quadro que se segue apresentam-se, em síntese, as principais características do Sistema de Controlo de Gestão:

Instrumentos de Controlo de Gestão

Existem três tipos de instrumentos de controlo de gestão, sendo estes apresentados de seguida.

1. Instrumentos de orientação

Instrumentos trabalhados e disponibilizados para apoiar o gestor nas suas atividades e tomadas de decisão.

Visam enquadrar as ações e decisões dos gestores descentralizados, com vista à satisfação dos objetivos globais da organização e não apenas a responder a objetivos locais e parciais muitas vezes não coerentes com os objetivos globais da empresa.

Existem três instrumentos para orientação de comportamentos: a organização em centros de responsabilidade, a avaliação dos centros de responsabilidade e os preços de transferência interna (PTI’s).

• Centros de Responsabilidade: existe para atingir um conjunto de objetivos próprios que contribuam para a realização dos objetivos globais da organização. Para que os centros de responsabilidade sejam instrumentos importantes na orientação da vontade dos gestores e, consequentemente, na adequação das suas atitudes à estratégia da empresa, devem observar-se na empresa algumas condições das quais se salienta a gestão por objetivos, de estrutura descentralizada e de responsabilização e delegação de autoridade;
• Preços de transferência interna: é um instrumento para valorizar os fluxos reais de bens ou serviços entre centros de responsabilidade, pelo que convém distingui-lo da noção contabilística ‘’prestação interna’’. Esta prestação interna surge sempre que secções auxiliares trabalham em proveito de outras secções. O seu custo total é repartido por todas as secções para que trabalhem em função das prestações previstas ou realizadas. Permitem valorizar esses intercâmbios, considerando-os então como vendas e compras internas valorizadas para determinar o resultado, o custo ou a rendibilidade dos centros de responsabilidade.

2. Instrumentos de pilotagem

Estes instrumentos são utilizados para os gestores fixarem objetivos, planear e acompanhar os resultados. Assim, o plano operacional é composto pelo orçamento e o seu respetivo controlo e pelos Tableau de Bord ou Balanced Scorecard.

Estes instrumentos, auxiliam na definição dos objetivos operacionais de cada área de trabalho, departamento ou unidade de negócios, bem como dos planos de ações e dos recursos necessários para a sua implementação. Estes instrumentos de pilotagem avaliam se o caminho a percorrer era o pretendido e se é o mais acertado, permitindo aos gestores a fixação de objetivos, planeamento, acompanhamento dos resultados e tomada de ações corretivas.

Exemplos de instrumentos:

• Plano Operacional: é a definição operacional da estratégia. Trata-se de precisar as políticas de comercialização, de investimento e de gestão da produção, de organização e gestão dos recursos humanos, e de gestão financeira. Tem cariz quantitativo. Para distinguir os dois tipos de planos, operacional e estratégico, há que olhar para a diferença de prazo: o plano operacional a médio prazo (em geral 3 anos) e o plano estratégico a longo prazo (em geral 5 anos);
• Orçamento: deve quantificar os recursos necessários para a realização das ações e dos objetivos definidos, bem como as previsões de gastos e rendimentos associados à estratégia delineada para cada área de trabalho. Para além disso, os valores económicos e financeiros também deverão estar enquadrados num calendário definido, de modo permitir um controlo mais eficaz de possíveis desvios;
• Balanced Scorecard: é uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as evoluções das decisões da empresa, centradas em indicadores-chave. Cada pessoa na organização deve entender cada aspeto ligado a estratégia, para que o sucesso seja pleno:
  • Representa o equilíbrio entre os indicadores externos (clientes ou acionistas) e os indicadores internos (inovação, aprendizagem e crescimento), de modo a cuidar das anomalias dos sistemas;
  • É uma ferramenta da Gestão Estratégica que mede todos os indicadores de desempenho na organização, com metas e tarefas claramente definidas;
  • Usado principalmente pelos executivos das organizações com o objetivo de tomar decisões para a reavaliação do planeamento estratégico;
  • Tem como principais funções, nomeadamente, a tradução da visão a comunicação e a conexão o planeamento de negócios e o feedback e aprendizagem;
  • O principal efeito desta ferramenta é a sua capacidade de possibilitar aos gerentes o poder de medir tudo.
• Tableau de Bord é um conjunto de indicadores que ajudam a perceber o caminho a percorrer, sendo um indicador (são métricas orientadas, podendo ser do tipo Lead ou Lag). Ajudam a perceber o que está a acontecer, e deve ser rápido demonstrando um conjunto de padrões de variação.
  • Trata-se de um instrumento de diálogo, comparação, de acompanhamento e avaliação de desempenho e ainda ajudar na tomada de decisão de forma orientada baseada em dados efetivos;
  • Deve ser personalizado, sendo que cada situação deve ter a sua métrica e os seus indicadores (valor absoluto, rácios, financeiro, quadros, gráficos…);
  • Trata-se de um conjunto de dados sobre resultados e variáveis chave por um centro de responsabilidade, atribuindo a um responsável para informação e controlo permite o apuramento de variações;
  • Descentraliza, mas não pode desresponsabilizar;
  • Pretende identificar medidas de flexibilidade para minimizar os efeitos da incerteza e estabilizar a informação;
  • Tem um conjunto de indicadores (financeiros e operacionais) do tipo restrito que nos permite ter orientação.

3. Instrumentos de diálogo

O sucesso dos instrumentos de controlo de gestão, está inteiramente ligado à constante negociação e envolvimento das diferentes hierarquias e áreas de trabalho existentes na estrutura organizacional, por forma a existir a divulgação da missão e dos objetivos globais, bem como o alinhamento em termos de comportamento por parte de todos os gestores e colaboradores, face às ações a realizar e resultados a atingir.

Logo, é fundamental que hajam instrumentos que facilitem a comunicação e o diálogo constante e informal. Os instrumentos de diálogo são poucos e simples, podendo assumir a forma de reuniões e relatórios, tendo em conta a forma como se comunica e fala entre colaboradores.

Estes têm como objetivo o estabelecimento do diálogo interno envolvendo todos os atores da organização. Os instrumentos são poucos e simples:

• Salas de reuniões;
• Datas das reuniões;
• Relatórios da Reunião.

Indicadores (KPI)

Os fatores cruciais de uma organização têm de ser medidos e avaliado o seu desempenho. Estes fatores devem conduzir à identificação dos indicadores-chave de desempenho, conhecidos como KPI’s (Key Performance Indicators). Os indicadores são métricas que são medidas de acompanhamento da evolução dos objetivos/ações.

Os indicadores de desempenho devem estar paralelamente relacionados com a natureza e dimensão da organização, bem como os seus produtos, processos e atividades. Devem ser igualmente coerentes com os objetivos da organização que, por sua vez, devem ser consistentes com a sua estratégia e políticas. Na escolha dos KPI’s, a organização deve assegurar que estes fornecem informações que são mensuráveis, precisas e confiáveis e utilizáveis para implementar ações corretivas quando o desempenho não está em conformidade com os objetivos ou para melhorar a eficiência e eficácia de processos. Essas informações devem ter em conta:

• As necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas;
• A importância de cada produto para a organização, tanto no momento presente como no futuro;
• A eficácia e a eficiência dos processos;
• A utilização eficaz e eficiente dos recursos;
• A rentabilidade e o desempenho financeiro. Requisitos estatutários e regulamentares, quando aplicável.

É importante medir para clarificar (definir), comunicar (partilhar), verificar (acompanhar) e desafiar (aprender com os erros para melhorar).

Estes indicadores permitem medir e identificar o que não se pode ser medido e atribuir valores arbitrários.

De acordo com o Balanced Score Institute, o Balanced Scorecard sugere que as organizações sejam visualizadas a partir de quatro perspetivas distintas, e que para cada destas sejam criados os KPI’s adequados, capazes de mensurar a evolução das metas e objetivos. Desta maneira, alguns exemplos de KPIs segundo as quatro perspetivas apresentadas pelo BSC são:

• Financeiro: KPI’s que demonstram o desempenho financeiro da organização e o uso de recursos financeiros para realização das atividades
• Clientes e Stakeholders: KPI’s que refletem o desempenho organizacional do ponto de vista dos clientes ou de outras partes interessadas
• Processos Internos: KPI’s que monitoram o desempenho organizacional, considerando a qualidade e eficiência dos produtos e serviços
• Aprendizagem e crescimento: KPI’s que monitoram o desempenho organizacional através da ótica do capital humano, infraestrutura, tecnologia, cultura e outras capacidades fundamentais para o desempenho inovador.

Quanto ao instrumento de gestão Tableau de Bord, os indicadores podem assumir duas formas distintas:

• Lag – deve medir o acréscimo de valor para o negócio, isto é, mede o benefício.  Traduz-se num resultado efetivo do que se está a medir. à indicador de resultado
• Lead – mede alterações no curso das ações que podem impactar nos indicadores Lag, traçando o caminho. Traduz-se numa medida que vai concorrer para obtenção de resultado, mas não está diretamente ligado à obtenção de resultados. à indicador indutor

Apesar de toda a informação descrita acima, e em jeito de conclusão, importa referir que sobre estes indicadores de controlo de gestão, é fundamental assegurar que os mesmos cumprem determinadas regras, sendo elas:

1. Necessidade de ter um nome curto com significado
2. Clara identificação entre KPI’s e os drivers do negócio: indutores e de resultado
3. Devem ter uma data
4. Devem basear-se numa fórmula ou método de cálculo
5. Clara finalidade
6. Devem ter um dono
7. Devem ter uma meta associada, com intervalo de tolerância para definição do sucesso/insucesso
8. Devem ter um período de reporting
9. Apresentar relação com outros indicadores: árvore de indicadores
10. Risco associado ao indicador
11. Devem suportar direta ou indiretamente objetivos estratégicos

Conclusão

Assiste-se a uma pressão crescente dos stakeholders paralela com a atual concorrência global e da internacionalização dos mercados e das economias, que desencadeou a complexidade da gestão das organizações e destacou a importância da informação para a tomada de decisão. Nesta sequência de pensamentos, nos últimos anos tem-se verificado um desenvolvimento progressivo dos sistemas de controlo de gestão por forma a incrementar aos gestores instrumentos de trabalho que lhes permitam a informação necessária para a realização do planeamento e da monitorização constante da atividade, com vista a garantir uma resposta atempada aos desvios e uma adaptação permanente das competências e dos recursos aos desafios impostos pelo meio envolvente.

Os instrumentos de controlo de gestão possibilitam a execução da estratégia da empresa, uma vez que incidem especialmente sobre o curto prazo definindo programas, orçamentos e acompanhando o desempenho e a obtenção de objetivos intercalares. Deste modo, o planeamento estratégico e o controlo de gestão, complementam-se, devendo estar devidamente alinhados.

Sintetizando, o controlo de gestão “é um sistema que produz informação para avaliar o desempenho de uma organização nas suas diversas vertentes: humana, financeira, operacional e comercial. Visa também assegurar a execução da estratégia através da comparação de resultados com objetivos estratégicos.”

Como tal, este tem uma importância elevada para os gestores, uma vez que lhes permite medir e avaliar os comportamentos organizacionais, permitindo um melhor controlo entre os resultados e os objetivos delineados inicialmente. Trata-se de “um conjunto de instrumentos que motivam os responsáveis descentralizados a atingirem os objetivos estratégicos da empresa, privilegiando a ação e a tomada de decisão em tempo útil e favorecendo a delegação de autoridade e responsabilização”. Considerando esta definição, é possível referir que os sistemas de controlo de gestão apoiam-se em instrumentos que pretendem:

• Envolver e alinhar o comportamento dos gestores operacionais face aos objetivos globais das organizações;
• Garantir a tomada de decisão em tempo útil com base em informação fiável.

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