Controlo: Reações negativas e prevenção de problemas

Introdução ao Controlo

Antes de mais, importa começar por referir que o Controlo é uma de quatro funções da gestão.

O controlo é o processo de comparação do atual desempenho da organização com standards previamente estabelecidos, apontando as eventuais ações corretivas. O controlo deve conduzir à determinação correta dos desvios verificados e definição das ações necessárias para que sejam corrigidos e evitados no futuro. Assim sendo, o controlo permite medir a efetividade alcançada comparando-a com o que foi planeado, analisando se os objetivos foram alcançados, recorrendo a métodos qualitativos e quantitativos.

Existem vários sinais que alertam os gestores para uma necessidade de rever os seus padrões de controlo, dando como exemplo a redução dos índices de produtividade, excessivas paragens de máquinas, aumento da taxa de rotação de pessoal, redução dos índices de qualidade da produção, aumento das reclamações e dos custos de mão-de-obra. Estes sinais não devem ser evitados nem ignorados pelos gestores, uma vez que isso poderá levar a uma maior dificuldade na normalização da situação da empresa.

Mais do que descobrir culpados e puni-los, a prática da função controlo deve conduzir à determinação correta dos desvios verificados e definição das ações necessárias para que sejam corrigidos e evitados no futuro. Muitas vezes essas ações têm caráter pedagógico (todas as pessoas necessitam de formação para conseguirem melhorar). Outras vezes implicam mesmo a reformulação de planos inicialmente estabelecidos (por impossibilidade de prática, incoerência ou outra característica negativa dos objetivos aí apresentados).

Face ao exposto, importa ainda referir que existe uma grande ligação entre a fase de planeamento e controlo, uma vez que é lógico pensar que além de fazer planos, é crucial avaliar a sua execução, por forma a tomar as medidas corretivas adequadas, se necessário.

O processo de controlo de gestão assenta, essencialmente, em três fases, sendo estas:

1. Definição de standards/padrões;
2. Avaliação do desempenho;
3. Ações corretivas.

Passamos de seguida a abordar cada uma destas.

Fase 1: Definição de standards/padrões

São conhecidos como unidades de medida em relação ao que se espera das pessoas e dos departamentos, tendo em conta as suas funções. Estes orientadores devem ser, tanto quanto possível, numéricos. As unidades de medida mais frequentes são:

• Padrões de tempo: medem o tempo gasto para executar determinada tarefa.
• Padrões de produtividade: medem a quantidade produzida ou de um serviço num determinado tempo.
• Padrões de custo: dizem respeito aos custos associados à produção de bens ou à prestação de serviços.
• Padrões de qualidade: tem por base o nível de perfeição desejada.
• Padrões de comportamento: dizem respeito ao tipo de comportamento que se espera dos funcionários.

Fase 2: Avaliação de Desempenho

Avaliação de desempenho pode ser definida como o processo pelo qual uma organização mede a eficiência e eficácia dos seus colaboradores.

De forma geral, o processo serve como uma ferramenta de auditoria e controlo da contribuição para os objetivos e/ou resultados dos participantes organizacionais. Este consiste na comparação dos padrões com o que foi realizado, devendo os potenciais desvios ser identificados o mais antecipadamente possível de forma a evitar futuros prejuízos.

De acordo com Almeida (1996), o principal objetivo da avaliação de desempenho passa por:

• melhorar a produtividade, motivação e desenvolvimento das capacidades pessoais;
• auxiliar nas decisões da organização e gestão de pessoal (salários, prémios, promoções, transferências, etc);
• identificar candidatos potenciais para funções de maior responsabilidade; e
• definir critérios de seleção e treino.

De acordo com alguns autores, nomeadamente Grote (2002), os principais objetivos da avaliação de desempenho são:

• Fornecer aos colaboradores feedback sobre o seu desempenho;
• Determinar quais os colaboradores que devem ser promovidos;
• Facilitar decisões de demissões ou downsizing;
• Estimular melhorias no desempenho;
• Motivar um desempenho superior;
• Definir e medir objectivos;
• Aconselhar desempenhos baixos;
• Determinar mudanças de compensação;
• Estimular o coaching;
• Dar suporte ao planeamento de políticas de recursos humanos;
• Determinar formações individuais e desenvolvimento de necessidades;
• Confirmar que decisões de contratação foram bem tomadas;
• Fornecer informação clara para tomada de decisões;
• Melhorar o desempenho global da organização.

Fase 3: Ações Corretivas

Após detetar desvios, torna-se crucial avaliar as ações corretivas a desenvolver, desencadeando as ações mais adequadas.

No entanto, implementar estas ações corretivas não é assim tão linear, sendo extremamente importante ter um determinado conhecimento para adaptar as mesmas aos desvios, por forma a evitar aumentos de custos desnecessários e a piorar o problema.

As ações corretivas podem assumir 2 formas, nomeadamente:

• Ações corretivas imediatas: destinam-se a corrigir os chamados sintomas do problema. São as ações mais frequentes. Exemplo disto é quando temos um projeto em que os prazos previstos não estão a ser cumpridos e os gestores optam por horas extraordinárias para solucionar este problema.
• Ações corretivas permanentes: têm como objetivo corrigir o problema na íntegra. Estas ações são, por norma, implementadas após alguma ação corretiva imediata. Exemplo disto temos o despedimento coletivo de um grupo de funcionários.

No entanto, importa referir, nesta etapa, a relação tão próxima entre esta função de controlo e a primeira fase de gestão (o planeamento). O gráfico que se segue é um exemplo ilustrativo da sua relação.

Reações negativas ao controlo e respetiva prevenção

Apesar de todos os estudos e avaliações feitas ao longo dos anos, por vezes o controlo é mal visto entre os colaboradores das entidades, uma vez que veem isso como uma forma de controlar as suas atividades, repreendendo-os e acaba por trazer à mente dos mesmos cargas negativas. Na prática, o controlo ainda é visto como algo que tira a liberdade às pessoas e as principais razões desta situação devem-se a:

• Controlos inapropriados;
• Padrões inatingíveis;
• Existência de variáveis incontroláveis ou padrões contraditórios.

Assim, quando o controlo não está adequado à realidade da entidade, pode levar a uma ineficiência das pessoas, e consequentemente, perda de confiança no sistema.

Deste modo, os gestores devem reunir um conjunto de esforços para evitar estas situações, por forma a criar confiança e atitudes positivas a este sistema. Então, os gestores devem estabelecer controlos justificáveis, definir padrões realistas e atingíveis, desenvolver um sistema de comunicação eficaz para os possíveis desvios e estabelecer confiança no sistema de controlo.

Assim, tal como demonstra a figura que se segue, o controlo deve obedecer a um conjunto de características:

O que se pode extrair desta figura é que o controlo deve ser justificável, ou seja, deve haver razões para a sua implementação e deve ter como base algum objetivo.

Além disso, importa que as pessoas saibam o que se espera delas, isto é, que seja perceptível o seu propósito e a razão pela qual estão sujeitas a determinado controlo.

Devem ser realistas, de forma a que estes possam ser atingíveis e fáceis de entender, assentado paralelamente numa boa comunicação do sistema. Adicionalmente, mesmo em caso de desvios após implementação, estes também devem ser transmitidos a todos os interessados, não só para estarem todos alinhados com o propósito da entidade, mas também de forma a transmitir confiança e transparência a todos os envolvidos neste sistema de controlo.

No entanto, paralelamente a esta situação, importa referir que, o gestor pode ter ação disciplinar. Uma ação disciplinar deve ser a última medida a implementar, pressupondo que a forma pedagógica de prevalece perante esta forma. Esta ação disciplinar é tomada pelo gestor para corrigir comportamentos inaceitáveis por parte de algum ou alguns trabalhadores. No geral, pretende-se que o comportamento dos trabalhadores seja consistente com os objetivos da organização, mas nem sempre isso acontece, acabando por se desenvolver comportamentos que não podem ser aceites. Sejam quais forem as circunstâncias do problema, há que determinar qual a relevância do desvio do comportamento em relação aos standards e em conformidade definir a ação a tomar que, em alguns casos acaba por tomar a forma de ação disciplinar. Dois aspetos importantes devem ser tidos em conta: a influência das variáveis do ambiente em que a empresa atua e o feedback do processo.

Um dos processos de definir a ação disciplinar a aplicar é o da chamada disciplina progressiva, que tem por base uma séria de perguntas cujas respostas permitem assegurar que a uma determinada infração seja aplicada a pena mínima estabelecida para aquele caso.

Assim sendo, é importante que o gestor tenha em mente algumas linhas de orientação da ação disciplinar:

• Ser disciplinado: aqui os atos falam tanto ou mais que as palavras;
• Comunicar as regras: não é conceptível esperar que um empregado se esforce por cumprir regras que nem sequer conhece;
• Escolher a ocasião e a ação disciplinar apropriados: se é verdade que um empregado dever ser “reprimido em privado e elogiado publicamente” pode haver exceções;
• Conservar as emoções sob controlo. do contrário podem tomar-se decisões que mais tarde provoquem arrependimento;
• Ser consistente: o que não significa que todos devem ser tratados do mesmo modo perante o mesmo tipo de violação, mas antes que os trabalhadores, analisando a atuação do gestor, sabem perfeitamente o que podem esperar perante uma infração cometida;
• Analisar os factos: a maior parte das infrações são conhecidas numa fase posteriori à prática dos atos. Por isso importa averiguar cuidadosamente todos os factos, sob pena de poderem cometer-se injustiças;
• Ser justo mas firme: de modo geral, os trabalhadores têm um sentido de justiça apurado e quando têm um conhecimento perfeito das regras estão de acordo com a ação disciplinar em resultado da sua violação.

Conclusão

O controlo de gestão possui uma função vital na sobrevivência, desenvolvimento e crescimento das empresas. Um dos ingredientes do sucesso das empresas consiste na existência de controlo de gestão e, apesar da importância de que este se reveste, poucas são as empresas que se servem desta ferramenta. O controlo de gestão deve proporcionar a todos os responsáveis os instrumentos para tomar as decisões que assegurem o futuro da empresa.

Todos os gestores de todos os níveis tomam decisões cuja eficiência resulta em realizações em termos de resultados, quota de mercado, etc, que são correspondentes aos objetivos da empresa. Assim é importante que as suas ações e decisões sejam enquadradas num processo que leve os gestores a comparar os resultados com as previsões e a identificar as causas dos desvios para atuar eficazmente.

Os desvios devem ser comunicados tão rapidamente quanto possível, de modo a permitir a tomada de ações corretivas com o máximo de impacto positivo. A informação sobre o controlo deve ser de confiança, pois não há nada pior, em matéria de controlo, do que prestar informações erradas.

Neste domínio, no que ao controlo diz respeito, um aspeto importante é o relativo à ação disciplinar, isto é, a ação ou conjunto de ações que devem ser tomadas pelos gestores para corrigir comportamentos inaceitáveis por parte de algum ou alguns trabalhadores.

Fontes:

• Livro “Gestão das organizações” de Sebastião Teixeira, Escolar Editora (3ºedição)
• https://repositorio.iscte-iul.pt/bitstream/10071/3279/1/Modelo%20de%20Gest%C3%A3o%20de%20Desempenho.pdf
• https://digitalis-dsp.uc.pt/bitstream/10316.2/24880/1/BoletimXLVIII_Artigo3.pdf

Quer saber mais sobre este tema?

Na Macro Consulting apoiamos a gestão da sua empresa de forma transversal com vista a garantir melhorias na performance operacional e financeira.

Com o nosso conhecimento em finanças, sistemas de informação, gestão de risco, operações e recursos humanos, trabalhamos em conjunto com a empresa para identificar oportunidades de melhoria nas mais diversas vertentes.