Como criar valor no seu negócio via Fusões e Aquisições

Todas as empresas podem acelerar o seu crescimento através de Fusões e Aquisições, estando incluídas nesta realidade as empresas familiares.

Como qualquer negócio, as empresas de gestão familiar devem permanecer relevantes para melhor servir os seus clientes e ter sucesso. As Fusões e Aquisições podem ser uma forma bem sucedida de adquirir novos produtos ou expandir a sua quota de mercado tanto a nível nacional como internacional.

Ao abordar as Fusões e Aquisições, bem como ao pensar na lógica estratégica e no financiamento apropriado, é particularmente importante para as empresas familiares pensar igualmente na adaptação e integração culturais.

As Fusões e Aquisições podem acrescentar valor significativo a um negócio, mas é importante que seja feito corretamente. É fundamental que esta operação não distraia a empresa do “trabalho diário” de gerir a empresa.

É importante atribuir os recursos certos às Fusões e Aquisições tanto durante o decorrer como na fase posterior, com vista a supervisionar a integração. Com demasiada frequência, o planeamento da integração é ignorado, o que faz com que as vantagens de uma transação demorem mais tempo do que o previsto.

Alguns dados sobre Criação de Valor por via de Fusões e Aquisições

Na edição de Agosto de 2022 da Financier Worldwide, é abordada a temática da criação de valor em Fusões e Aquisições de uma forma muito interessante.

A criação de valor é o objetivo final de qualquer transação de fusões e aquisições, uma forma de boa-fé de impulsionar o crescimento de topo e o retorno dos acionistas/sócios. A realidade, porém, é que a criação de valor é muitas vezes um esforço desafiante, com muitos negócios resultando em números financeiros e sinergias decepcionantes, e os compradores perdendo dinheiro.

De acordo com o estudo PwC e Mergermarket ‘Creating Value Beyond the Deal’, mais de 70 por cento das fusões não fornecem valor acionista antecipado. Em muitos casos, a integração acaba por custar mais e leva mais tempo do que o planeado, com as vantagens antecipadas a revelarem-se difíceis de concretizar, e os adquirentes a ficarem exaustos e desvinculados.

Além disso, o estudo afirma que 53% dos compradores estão a ter um desempenho inferior ao dos seus pares do sector, em média, nos 24 meses seguintes à conclusão do seu último negócio com base no retorno total para o acionista (TSR). Da mesma forma, 57% dos “desinvestidores” estão a ter um desempenho inferior ao dos seus pares da indústria, em média, nos 24 meses seguintes à conclusão do seu último negócio com base no TSR.

Na sua análise da criação de valor em Fusões e Aquisições, a Boston Consulting Group (BCG) descobriu que uma receita de valor não realizado era uma atitude entre os adquirentes de que as atividades geradoras de valor podem ser abordadas nas suas responsabilidades empresariais quotidianas existentes. No entanto, isto geralmente revela-se uma ilusão, com o resultado de que, enquanto as transações ainda se realizavam, nunca se desbloqueava todo o seu potencial.

Apesar de vários estudos de investigação e provas empíricas que indicam que muitas transações não conseguem realizar o valor que pretendiam, do outro lado, as transações que são bem executadas e que dão prioridade à criação de valor têm uma maior probabilidade de gerar sinergias significativas.

Sinergias

Então, quais são os fatores de base para criar sinergias e valor nos negócios? Na sua análise da criação de valor e sinergias, a McKinsey recomenda que os negociadores estabeleçam um quadro, delineado abaixo, para identificar, quantificar e capturar sinergias que definam as três camadas de criação de valor.

Em primeiro lugar, proteger o negócio de base. A McKinsey descobriu que os adquirentes normalmente vêem as vendas diminuir 8% no trimestre após o anúncio de um negócio. As empresas podem evitar esta armadilha da seguinte forma:

1. mantendo a responsabilidade pelos resultados do ano corrente e fazendo investimentos para sustentar a qualidade;
2. separando os esforços de integração da gestão do negócio;
3. encurtando o período pós-anúncio, pré-encerramento e anunciando a nova equipa de gestão o mais cedo possível; e
4. mantendo clientes e talentos importantes através de aspirações partilhadas, comunicação clara e incentivos apropriados.

No entanto, muitas vezes, o zelo de uma empresa em atingir os objetivos da due diligence devida torna-a frequentemente míope. Desperta a atenção dos executivos e o talento de integração nesse esforço, não conseguindo proteger o negócio de base ou organizar equipas limpas que poderiam abranger todo o panorama de oportunidades de criação de valor para que a empresa combinada pudesse começar a lucrar no primeiro dia.

Em segundo lugar, capturar sinergias combinadas. A maioria dos esforços para captar sinergias combinadas centra-se, pelo menos inicialmente, no custo e no capital. Estes esforços excedem tipicamente as estimativas ‘esperadas’ a curto prazo. No entanto, porque se baseiam em regras gerais de polegar e rácios, muitas vezes subestimam a poupança, deixando dinheiro em cima da mesa. Fervida, uma empresa que se concentra apenas no custo e o capital está a ignorar as oportunidades de crescimento representadas pelas sinergias de receitas.

Além disso, estudos demonstraram que a não consideração de sinergias de receitas desde o início do processo pode atrasar a realização de valor por mais de um ano. Para evitar esta armadilha, as empresas organizam equipas multifuncionais para definir formas de cumprir os objetivos de sinergia e desenvolver planos realistas para os atingir.

Finalmente, procurar oportunidades de transformação selecionadas. As sinergias transformacionais representam um enorme potencial para um desempenho inovador. Dito isto, a transformação envolve uma complexidade que muitas vezes excede a capacidade de gestão e pode levar a uma paragem do negócio. A gestão precisa de se concentrar num punhado de funções, processos, capacidades ou unidades de negócio específicas que tornem o desempenho inovador possível e financeiramente compensador.

Escusado será dizer que os fatores que determinam o valor da sinergia se aplicam a qualquer negócio, qualquer que seja a sua dimensão. “Se olharmos para um dos maiores casos de destruição de valor da história, a anulação de 99 mil milhões de dólares da AOL Time Warner, os pressupostos estratégicos não eram válidos. A empresa resultante da fusão não tinha capacidades para explorar novas oportunidades, e as culturas nunca foram integradas com sucesso”, observa Scott Newton, sócio-gerente da Thinking Dimensions. “Depois de adquirir a AOL por 165 mil milhões de dólares em 2001, a unidade de negócios foi vendida à Verizon em 2015 por apenas 4,4 mil milhões de dólares”, um valor 97,3% inferior ao preço adquirido.

Mindset

Com as sinergias identificadas e quantificadas, é da maior importância para os adquirentes ter uma mentalidade de criação de valor. Essa mentalidade deve ser transmitida ao longo do ciclo de vida das Fusões e Aquisições e ir além do esperado nas áreas de crescimento inexploradas.

Uma mentalidade de criação de valor é criticamente importante, segundo Newton. “Os compradores bem sucedidos já construíram o seu primeiro caso de criação de valor antes mesmo de redigir uma carta de intenções (LOI) ou uma folha de termos. O obstáculo mais difícil na criação de valor é pensar no negócio do ponto de vista do cliente. Em muitas organizações, os conselhos de administração e a direção tendem a ser muito centrados internamente.

“Este desafio, por exemplo, levou a que a administração da Blockbuster se recusasse a investir na Netflix em termos de sementes”, continua. “Idealmente, os compradores deveriam ser capazes de descrever o estado óptimo da transação no futuro. Qual será o seu aspecto? Como é que lá chegaremos? Quais são os avanços que irão proporcionar retornos excepcionais aos investidores”?

Fornecendo pelo menos algumas das respostas a estas questões, o estudo PwC/Mergermarket que delineia a abordagem que os negociadores devem adoptar no início da compra e venda.

Em primeiro lugar, mantenha-se fiel à intenção estratégica. As organizações devem abordar os negócios como parte de uma visão estratégica clara e alinhar a atividade de negócio com os objetivos a longo prazo. 86% dos compradores inquiridos no estudo afirmaram que a sua última aquisição criou um valor significativo. Dizendo igualmente que fazia parte de uma revisão de carteira mais ampla em vez de oportunista.

Em segundo lugar, ser claro sobre todos os elementos de um plano abrangente de criação de valor. Assegurar um processo minucioso e eficaz para conduzir o negócio com a diligência e rigor necessários no processo de planeamento da criação de valor em todas as áreas do negócio. Tudo isto apoia no modelo de negócio, na entrega de sinergias, no modelo operacional e nos planos tecnológicos. Para aquisições com perda significativa de valor em relação ao preço de compra, 79% não tinha uma estratégia de integração em vigor no momento da assinatura, 70% não tinha um plano de sinergia em vigor no momento da assinatura, e 63% não tinha um plano tecnológico em vigor no momento da assinatura.

Finalmente, colocar a cultura no centro do negócio. A gestão de talento e o capital humano afetam a forma como as empresas são capazes de fornecer valor antes e depois do negócio. 82% das empresas que dizem ter visto destruído um valor significativo na sua última aquisição perderam mais de 10% dos seus empregados após a conclusão da transação.

Desafios

Embora as Fusões e Aquisições, pelo menos teoricamente, apresentem oportunidades significativas, também oferecem desafios complexos para alcançar sinergias e criar valor. As equipas de integração e liderança sénior precisam de enfrentar cuidadosamente esses desafios.

Numa entrevista com a Drª. Huang, este refere que a avaliação de um negócio de Fusões e Aquisições é uma noção complexa que envolve a consideração de múltiplas dimensões de empresa e características de negócio. Nomeadamente a qualidade da governação empresarial da empresa, estrutura de propriedade, dimensão da empresa e método de pagamento do negócio, entre outras. Além disso, a mesma considera que a complexidade da avaliação pode ser ainda maior para transações e negócios transfronteiriços envolvendo empresas de indústrias muito diferentes.

Para ajudar a aumentar a probabilidade de sucesso do negócio, este acredita que é crucial para o adquirente estabelecer uma equipa interna dedicada com liderança, com experiência prévia em operações de fusões e aquisições que possa colaborar eficazmente com consultores financeiros e jurídicos externos para uma execução óptima do negócio. “Dada a natureza complexa da integração pós contratação, especialmente com desafios significativos decorrentes de disparidades culturais, é altamente importante ter uma equipa de integração designada para trabalhar através de diferenças entre as empresas, de modo a que a operação óptima possa ser coerentemente moldada para o negócio combinado”, acrescenta ela.

Em termos de casos de transformação, nesse artigo é observado que os conselhos de administração, comités de investimento e gestores financeiros têm frequentemente dificuldades em valorizar as oportunidades de amanhã. “A maioria das equipas está muito confortável com ganhos antes de juros, impostos, depreciação e amortização, fluxo de caixa livre e valores contabilísticos. Contudo, lutam para avaliar novas tecnologias disruptivas que podem ainda não ser rentáveis, ou compreendem claramente como as mudanças na indústria irão perturbar os seus atuais modelos de negócio”.

Medir a criação de valor

De acordo com a maioria dos estudos, geralmente demora 12 meses após a conclusão de um negócio de F&A para determinar o sucesso da transação. Este reúne medidas de sucesso incluindo o preço das ações da empresa, medidas contabilísticas tais como vendas, lucros, retorno dos ativos, retorno dos investimentos ou avaliações subjetivas de desempenho dos gestores de topo.

Na experiência de Ramkumar Raja Chidambaram, chefe de desenvolvimento empresarial da Tata Elxsi, um comprador precisa de realizar as seguintes atividades para medir a criação de valor:

Em primeiro lugar, identificar os fatores críticos de funcionamento e de criação de valor do negócio alvo.

Em segundo lugar, valorizar o negócio alvo sem sinergias e controlo.

Terceiro, valorizar as sinergias através do cálculo da poupança de custos e impostos, receitas adicionais e melhoria do desempenho operacional da empresa-alvo.

Finalmente, decidir o preço máximo que o comprador pode pagar pelo negócio e recuar se o vendedor exigir um preço mais elevado.

Fontes:

• How mergers and acquisitions can create value, defying M&A skeptics
• Bain’s Bedrock Beliefs on How to Create Value from M&A
• Ultimate goal: value creation in M&A

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