Saúde: quando margem por ato exige redesenho clínico

A rentabilidade sustentável em saúde não se esgota na gestão de pricing ou na maximização da ocupação. A experiência acumulada nas operações clínicas e a análise de práticas internacionais sugerem que a margem por ato clínico resulta, sobretudo, de decisões sobre protocolo clínico, mix de recursos e desenho do tempo de consulta. Para CEOs, CFOs e COOs do sector em Portugal, a implicação é clara: antes de otimizar agendas ou renegociar preços, é necessário diagnosticar e redesenhar processos clínicos, alinhando-os com objetivos financeiros e de qualidade assistencial. Num contexto de pressão sobre custos, escassez de profissionais e exigência regulatória crescente, a margem por ato clínico pode ser um determinante relevante da sustentabilidade — e ignorar os determinantes clínicos deste indicador pode significar abdicar de uma alavanca de valor central para a gestão.

Para responder à pergunta central — “Como otimizar a margem por ato clínico sem comprometer a qualidade do cuidado?” — este artigo defende que gestores devem, primeiro, mapear e ajustar protocolos, recursos e tempos por especialidade, validando o impacto em custo, receita e experiência do paciente, antes de recorrer a medidas clássicas de pricing ou lotação.

Bloco de diagnóstico para conselhos de administração:

• Os protocolos atuais refletem as melhores práticas clínicas e económicas?
• O mix de recursos (médicos, enfermagem, tecnologia) está otimizado por tipologia de ato?
• O tempo de consulta é adequado ao perfil de risco e complexidade?
• Existe monitorização contínua da margem por ato, por especialidade e por profissional?
• Como evoluíram NPS, tempos de espera e taxas de retrabalho após alterações ao modelo clínico?

O contexto

A pressão sobre a sustentabilidade financeira das instituições de saúde em Portugal tem vindo a intensificar-se, impulsionada por custos crescentes de recursos humanos e tecnológicos, envelhecimento da população e exigências regulatórias. Segundo o relatório Health at a Glance: Europe 2024 da OCDE, Portugal enfrenta desafios estruturais semelhantes aos seus pares europeus: escassez de profissionais, aumento da procura por cuidados diferenciados e necessidade de garantir acesso equitativo sem degradar a qualidade.

Indicadores como o Net Promoter Score (NPS) e os tempos de espera tornaram-se métricas centrais para avaliar não só a experiência do paciente, mas também a eficiência operacional e a capacidade das clínicas para gerar valor por ato. Estes indicadores podem ser úteis para monitorizar o impacto de alterações clínicas e operacionais.

Contudo, esta abordagem pode não considerar variáveis críticas: o protocolo clínico adotado, o mix de recursos humanos e tecnológicos por ato, e a adequação do tempo de consulta ao perfil do paciente. Estas dimensões, quando analisadas, podem ser determinantes para a margem por ato clínico e, por consequência, para a viabilidade do modelo de negócio, como discutido em Avaliação de empresas em saúde.

O contexto regulatório e competitivo obriga, assim, a uma abordagem integrada: otimizar esta questão exige mais do que ajustar preços ou aumentar volume. Requer redesenho clínico fundamentado em evidência, com impacto mensurável em indicadores financeiros e de qualidade.

O argumento

A este tema pode ser entendida como uma métrica composta: resulta da diferença entre a receita obtida por cada procedimento e o custo total (direto e indireto) associado à sua realização. A literatura internacional, incluindo o manual da Organização Mundial da Saúde sobre sistemas de saúde, estrutura o desempenho setorial em torno de prestação de serviços, força de trabalho, produtos médicos e informação — e cada um destes blocos pode influenciar a rentabilidade por ato.

Primeiro, o protocolo clínico define o conjunto de recursos, exames e procedimentos associados a cada ato. Protocolos excessivamente padronizados ou desatualizados podem incorporar etapas redundantes, consumindo tempo e recursos sem ganho clínico equivalente. Por outro lado, protocolos demasiado flexíveis podem gerar variabilidade de custo e imprevisibilidade na margem. O desafio reside em encontrar o equilíbrio entre padronização suficiente para garantir eficiência e flexibilidade para responder à complexidade clínica. A revisão sistemática de protocolos pode revelar oportunidades de simplificação, redução de desperdício e alinhamento com guidelines mais atuais, sem sacrificar resultados clínicos.

Segundo, o mix de recursos humanos e tecnológicos é uma variável decisiva. A afetação de médicos, enfermeiros, técnicos e tecnologia deve ser ajustada ao perfil de cada ato, evitando sobrequalificação (e custo excessivo) ou subqualificação (e risco clínico). A introdução de tecnologia — desde triagem digital a apoio à decisão clínica — pode libertar tempo dos profissionais para tarefas de maior valor, mas exige investimento inicial e mudança de processos. O trade-off entre custo, eficiência e qualidade é inevitável: a automação de tarefas administrativas pode melhorar a margem por ato, mas só se não comprometer a experiência do paciente ou a segurança clínica.

Consultas demasiado curtas podem aumentar o risco de diagnósticos incompletos, levando a retrabalho, repetições ou até litígios. Consultas demasiado longas reduzem a capacidade produtiva e aumentam o custo por ato, sem necessariamente melhorar o desfecho clínico. A literatura aponta para a necessidade de ajustar o tempo de consulta ao perfil de risco do paciente e à complexidade do ato, com monitorização contínua de indicadores como taxas de retrabalho, cancelamentos e NPS.

A abordagem tradicional — centrada em pricing e ocupação — apresenta limitações claras. O relatório Health at a Glance: Europe 2024 sublinha que, embora o aumento do volume de atos possa gerar receita adicional, sem controlo sobre custos unitários e qualidade, o resultado pode ser erosão da margem e degradação da experiência do paciente.

Existe, contudo, resistência a intervenções no desenho clínico. Argumenta-se que a autonomia médica e a variabilidade dos casos clínicos dificultam a padronização. Este argumento é válido em contextos de alta complexidade, mas perde força em atos de rotina, onde a variabilidade de custo e tempo pode — e deve — ser controlada. A revisão de protocolos, acompanhada de formação e validação de impacto clínico, permite ganhos de eficiência sem sacrificar a qualidade.

Por fim, a integração de indicadores de qualidade (como NPS, readmissões, taxas de complicação) na monitorização da decisão é fundamental para evitar que a otimização financeira se traduza em degradação do cuidado. O artigo Indicadores de gestão para clínicas detalha métricas relevantes para este equilíbrio.

Em síntese, a evidência aponta para três alavancas principais: revisão de protocolos, ajuste do mix de recursos e gestão do tempo de consulta. O desafio reside em operacionalizar este redesenho de forma alinhada com os objetivos estratégicos e regulatórios, mitigando riscos de resistência interna e impacto negativo na experiência do paciente.

Implicação prática

Para gestores seniores do sector da saúde em Portugal, a primeira ação recomendada é um diagnóstico rigoroso dos protocolos clínicos em vigor, segmentando por tipologia de ato e especialidade. Este diagnóstico deve identificar etapas redundantes, variações injustificadas de custo e oportunidades de simplificação. A revisão de protocolos deve ser conduzida em articulação com as equipas clínicas, garantindo alinhamento com guidelines internacionais e validação do impacto em desfechos de saúde.

Em paralelo, é essencial mapear o mix de recursos humanos e tecnológicos por ato, avaliando a adequação da afetação de profissionais e a possibilidade de introdução de tecnologia para tarefas de baixo valor clínico. Esta análise deve ser suportada por dados de ocupação, custos unitários e indicadores de qualidade, permitindo simular cenários de ajuste e quantificar o impacto potencial no modelo recomendado.

A gestão do tempo de consulta exige abordagem diferenciada: recomenda-se a definição de tempos-alvo por tipologia de ato, ajustados ao perfil de risco do paciente, com monitorização contínua de taxas de retrabalho, cancelamentos e satisfação do paciente (NPS). O objetivo não é reduzir tempos de forma cega, mas otimizar a alocação de tempo em função do valor acrescentado de cada consulta.

O redesenho clínico deve ser acompanhado de um sistema robusto de monitorização, integrando indicadores financeiros (margem por ato, custo unitário, receita por especialidade) e de qualidade (NPS, readmissões, tempos de espera). A experiência do paciente e a satisfação dos profissionais devem ser tratadas como variáveis críticas para a sustentabilidade do modelo.

A decisão de avançar para redesenho clínico deve ser precedida de modelação de cenários e validação de impacto, envolvendo as equipas clínicas e administrativas no processo. Macro Consulting pode apoiar este diagnóstico e redesenho, articulando análise de dados, benchmarking e facilitação do alinhamento entre objetivos financeiros e clínicos. Para saber mais, consulte a nossa abordagem em consultoria de gestão.

Como próximo passo, recomenda-se:

• Mapear protocolos e recursos por ato e especialidade;
• Identificar atos de rotina com maior variabilidade de custo e tempo;
• Modelar cenários de redesenho e validar impacto em margem e qualidade;
• Definir plano de implementação e sistema de monitorização contínua.

Para aprofundar, veja também Capacidade e fluxo em clínicas de saúde e o glossário de margem bruta.

Onde o tema é frágil

A aplicação do redesenho clínico para otimizar a margem por ato enfrenta limitações relevantes. Em atos de alta complexidade, a variabilidade clínica é inevitável e a padronização excessiva pode comprometer a personalização do cuidado.

Além disso, a resistência das equipas clínicas a alterações nos protocolos pode atrasar ou limitar a implementação, sobretudo em contextos onde a autonomia profissional é valorizada. A monitorização de indicadores como NPS ou taxas de retrabalho pode ser dificultada por sistemas de informação fragmentados ou ausência de cultura de avaliação contínua.

Finalmente, mudanças regulatórias ou alterações nos modelos de financiamento (por exemplo, evolução do fee-for-service para modelos de capitated payment) podem alterar os incentivos económicos subjacentes, exigindo revisão constante das estratégias de otimização de margem.

Fontes

• OECD/European Commission, Health at a Glance: Europe 2024, 2024
• World Health Organization, Monitoring the building blocks of health systems: a handbook of indicators and their measurement strategies, 2010