Controlo de gestão em PME: quando o reporting deixa de ajudar

Controlo de gestão em PME: quando o reporting deixa de ajudar

A tese

Mais reporting não melhora a gestão quando ninguém decide melhor depois de o ler. Esta ideia pode refletir a situação de algumas PME portuguesas que produzem dashboards mensais, controlam desvios orçamentais e comparam rácios de um ano para o outro, mas onde as decisões operacionais podem não estar sempre alinhadas com esses dados.

O problema não é falta de dados, mas sim a ausência de rituais de decisão estruturados que liguem informação a ação. A ACCA enquadra a gestão de desempenho na aplicação de técnicas de contabilidade de gestão a informação quantitativa e qualitativa para planeamento, decisão, avaliação e controlo. Sem essa ligação, o controlo de gestão pode tornar-se burocracia: cumpre-se porque sempre se fez, arquiva-se porque não há clareza sobre como utilizar a informação.

Para CEOs, CFOs e COOs de PME, a pergunta crítica não é "temos reporting suficiente?". É "conseguimos listar três decisões tomadas no último trimestre com base nos KPIs que produzimos?". Se a resposta for negativa, o sistema de controlo de gestão PME pode não estar a servir a gestão — pode estar a servir apenas o arquivo.

O argumento

O paradoxo do reporting: mais dados, menos decisão

Em algumas PME, os relatórios mensais podem ser produzidos mas não utilizados para orientar decisões diferentes. O dashboard pode ser recebido, aberto e até comentado numa reunião, mas depois arquivado sem que influencie efetivamente as decisões estratégicas ou operacionais. Decisões como investir num novo armazém, contratar comerciais ou renegociar condições com fornecedores podem ser tomadas com base em intuição, pressão de tesouraria ou oportunidades pontuais, em vez de se basearem nos KPIs que o sistema de controlo de gestão PME deveria fornecer.

Este paradoxo pode ter uma causa estrutural: o reporting pode ter sido desenhado para controlar, não para decidir. Muitos sistemas de controlo de gestão em PME podem ter surgido de exigências contabilísticas ou fiscais e, posteriormente, foram expandidos com métricas operacionais, mas sem serem integrados num processo de planeamento e revisão mensal com agenda, responsáveis e acompanhamento documentado.

O IFAC enquadra a contabilidade de gestão como apoio à análise e decisão dos gestores, ao relacionar o uso de recursos da organização com as suas atividades económicas passadas, presentes ou futuras. Quando essa ligação não existe, o reporting pode tornar-se retrospectivo e descritivo — útil para prestar contas, mas com utilidade limitada para alocar recursos no mês seguinte.

Três sinais de que o reporting pode não estar a servir a gestão

Primeiro sinal: os relatórios podem chegar tarde para influenciar a decisão do mês seguinte. Se o fecho de um mês chega já no meio do mês seguinte, a equipa pode ter tomado decisões para esse mês sem dispor dos dados mais recentes. O controlo pode tornar-se uma análise de acontecimentos passados sem impacto prático.

Segundo sinal: pode não haver questionamento dos números ou pedidos de análise detalhada. Se um KPI indica um desvio face ao orçamento e não é questionado, o relatório pode estar a ser recebido mais como uma formalidade do que como uma ferramenta ativa de gestão.

Terceiro sinal: as decisões operacionais podem ser tomadas sem consultar os KPIs definidos. Por exemplo, um gestor comercial pode decidir abrir uma nova região sem analisar a rentabilidade por cliente ou canal, ou um responsável de produção pode aumentar stock sem verificar o custo de imobilização. O CFO pode aprovar um investimento sem validar o impacto financeiro esperado.

A AICPA e a CIMA enquadram a automação de processos e análise de dados como meios para melhorar o reporting, a eficiência operacional, a melhoria contínua e a identificação e prevenção de riscos na função financeira. Contudo, a tecnologia só melhora o sistema se este estiver desenhado para apoiar a decisão. Automatizar um processo que não é utilizado para decidir pode apenas acelerar a burocracia.

Da informação à decisão: o que falta no meio

O que pode faltar entre o reporting e a decisão é um ritual de gestão. Kaplan e Norton propuseram o Balanced Scorecard como framework para ligar métricas financeiras e não financeiras a objetivos estratégicos. A inovação não estava nas métricas em si, mas na disciplina de as rever mensalmente, discutir desvios e definir ações corretivas com responsáveis nomeados.

Sem esse ritual, o tema pode tornar-se um exercício isolado do CFO ou do controller. O relatório é produzido, enviado e pode ficar esquecido na caixa de entrada. Não há agenda de revisão mensal, nem discussão estruturada sobre o significado dos desvios, nem acompanhamento documentado das ações decididas no mês anterior.

Mueller-Hanson e Pulakos apresentam princípios baseados em ciência organizacional para devolver foco à performance no desenho e execução de sistemas de gestão de desempenho. Um desses princípios é a ligação explícita entre métricas e responsabilidade individual: cada KPI deve ter um responsável com autoridade para agir sobre os fatores que o influenciam. Quando essa ligação não existe, o KPI pode ser informativo mas não operacional.

Para PME, isto pode significar que o sistema de controlo de gestão só funciona se estiver integrado no ciclo de planeamento operacional. O orçamento anual deve desdobrar-se em metas mensais por responsável. O reporting mensal deve comparar realizado versus orçado por responsável. A reunião mensal de gestão deve ter uma agenda fixa: revisão de desvios, diagnóstico de causas, definição de ações corretivas, acompanhamento das ações do mês anterior.

A objecção mais forte

O CFO pode acumular funções, o CEO pode estar focado na operação e venda, e os responsáveis operacionais podem gerir o dia a dia sem tempo para reuniões de revisão. Pedir-lhes que dediquem tempo para discutir KPIs pode ser um desafio face às urgências operacionais.

Além disso, há PME onda decisão é centralizada no CEO ou no fundador, e esse modelo pode funcionar. O gestor conhece o negócio, tem intuição calibrada por experiência e pode tomar decisões rápidas sem validar cada uma contra um dashboard. Impor um sistema formal de controlo de gestão pode burocratizar a decisão sem necessariamente melhorar a sua qualidade.

Finalmente, há setores onde a volatilidade é elevada, o que pode dificultar o planeamento mensal. Uma PME de construção que depende de concursos públicos ou uma empresa de eventos que vive de projetos pontuais pode ter dificuldade em definir metas mensais estáveis. Nesses casos, o reporting mensal pode ser mais descritivo — útil para prestação de contas, mas com utilidade limitada para planeamento detalhado.

Esta objeção reconhece que a abordagem não é apenas técnica, mas também organizacional. Não basta ter os KPIs certos — é preciso disciplina para os rever e autoridade distribuída para agir sobre eles. Nem todas as PME podem estar preparadas para essa maturidade.

Porque a tese ainda vence

A objeção tem razão num ponto: nem todas as PME precisam do mesmo nível de formalização. Uma empresa pequena com decisão centralizada pode funcionar sem rituais mensais de revisão. Mas a tese defende que o reporting só melhora a gestão quando está ligado à decisão.

Mesmo numa PME pequena com decisão centralizada, isso pode significar que o CEO deve usar os KPIs para decidir. Se o relatório mensal indica uma alteração relevante e o CEO não investiga as causas, o problema pode não ser falta de tempo, mas falta de ligação entre informação e ação. O controlo de gestão eficaz não exige burocracia; exige que quem decide utilize os dados disponíveis.

Quanto à volatilidade setorial, é verdade que há negócios onde o planeamento mensal é difícil. Mas mesmo nesses casos, o reporting pode apoiar a decisão se for desenhado para isso. Uma PME de construção pode não prever o volume de obra de um mês, mas pode rever mensalmente a rentabilidade por projeto, o custo de estrutura versus faturação, o prazo médio de recebimento. Essas métricas podem informar decisões sobre que concursos aceitar, que equipas manter e que clientes priorizar.

A tese prevalece porque a alternativa — produzir reporting que não é utilizado para decidir — pode representar um desperdício de recursos. É preferível ter poucos KPIs revistos regularmente com ações definidas do que muitos KPIs arquivados sem discussão.

O controlo de gestão eficaz não é uma questão de volume de informação, mas de disciplina: definir o que medir, medir bem, rever com regularidade, decidir com base no que se reviu, documentar as decisões e validar no mês seguinte se as ações tiveram efeito. Essa disciplina pode ser acessível a qualquer PME — desde que o reporting seja desenhado para servir a decisão, não apenas o arquivo.

Consequência

Se esta tese for considerada válida, a implicação direta para CEOs e CFOs de PME é clara: antes de pedir mais reporting, devem validar se o reporting atual está a ser utilizado para tomar decisões. Um exercício útil pode ser listar três decisões operacionais tomadas no último trimestre e verificar se alguma delas foi informada pelos KPIs produzidos pelo sistema de controlo de gestão. Se a resposta for negativa, o problema pode não ser falta de dados, mas ausência de processo.

O próximo passo pode não ser contratar um consultor para desenhar um Balanced Scorecard, mas instituir um ritual mensal de revisão com agenda fixa: desvios do mês, causas, ações corretivas, responsáveis e acompanhamento das ações anteriores. Duas horas por mês, com os responsáveis operacionais reunidos para discutir cinco a sete KPIs críticos ligados a decisões recorrentes, pode ser um ponto de partida eficaz.

Para PME que ainda não têm um sistema formal de controlo de gestão, a recomendação pode ser diferente: começar pelas decisões, não pelo reporting. Identificar as três a cinco decisões operacionais que são tomadas regularmente (como alocar recursos comerciais, ajustar stock, renegociar fornecedores, aprovar investimentos) e desenhar o reporting mínimo necessário para informar essas decisões. O restante pode ser considerado opcional.

A consultoria de gestão pode apoiar este diagnóstico, mas a decisão de ligar informação a ação é interna. O controlo de gestão eficaz não é um sistema — é um hábito.

Próximo passo: Em este tema, o passo útil é ligar a análise à decisão, ao responsável e à cadência de execução. A Macro Consulting pode apoiar com consultoria de gestão e performance, ligando diagnóstico, prioridades e execução.

Fontes

• IFAC (2019), Conceptual Framework for Managerial Costing — enquadramento da contabilidade de gestão como apoio à análise e decisão dos gestores, ao relacionar o uso de recursos da organização com as suas atividades económicas passadas, presentes ou futuras. Disponível em: https://www.ifac.org/content/conceptual-framework-managerial-costing-0
• AICPA & CIMA (2020), How finance can leverage data analytics — enquadramento de automação de processos e análise de dados como meios para melhorar reporting, eficiência operacional, melhoria contínua e identificação e prevenção de riscos na função financeira. Disponível em: https://insights.cgma.org/story/data-analytics20/page/4
• Mueller-Hanson, R. A. & Pulakos, E. D. (2015), Putting the Performance Back in Performance Management, SHRM-SIOP Science of HR White Paper Series — princípios baseados em ciência organizacional para devolver foco à performance no desenho e na execução de sistemas de gestão de desempenho. Disponível em: https://siop.org/wp-content/uploads/2024/07/SHRM_SIOP_Performance_Management.pdf
• ACCA, Performance Management — enquadramento da gestão de desempenho na aplicação de técnicas de contabilidade de gestão a informação quantitativa e qualitativa para planeamento, decisão, avaliação e controlo. Disponível em: https://www.accaglobal.com/middle-east/en/qualifications/glance/acca/how/acca-qualification-applied-skills-exams/acca-qualification-performance-management-exam.html