7 Hábitos de Pessoas Altamente Eficazes
Todos queremos ser bem sucedidos.
Todos queremos ser bem sucedidos. E um caminho para o sucesso é identificar os hábitos que nos podem ajudar na nossa viagem.
Que hábitos têm as pessoas altamente eficazes?
O livro abre com uma explicação de quantos indivíduos que alcançaram um elevado grau de sucesso externo ainda se encontram a lutar com uma necessidade interna de desenvolver a eficácia pessoal e de crescer relações saudáveis com outras pessoas.
Stephen R. Covey acredita que a forma como vemos o mundo se baseia inteiramente nas nossas próprias percepções. A fim de mudar uma dada situação, temos de mudar a nós próprios, e para mudarmos a nós próprios, temos de ser capazes de mudar as nossas percepções.
Ao estudar mais de 200 anos de literatura sobre o conceito de "sucesso", Stephen R. Covey identificou uma mudança muito importante na forma como os seres humanos têm definido o sucesso ao longo do tempo.
Em tempos anteriores, a base do sucesso assentava na ética de carácter (coisas como integridade, humildade, fidelidade, temperança, coragem, justiça, paciência, indústria, simplicidade, modéstia, e a Regra de Ouro). Mas a partir dos anos 20, a forma como as pessoas encaravam o sucesso mudou para o que Covey chama "ética de personalidade" (onde o sucesso é uma função da personalidade, imagem pública, atitudes, e comportamentos).
Quais são os 7 Hábitos de Pessoas Altamente Eficazes?
São 7 os hábitos de Pessoas Altamente Eficazes segundo Stephen R. Covey. São eles os seguintes:
- Ser proactivo
- Começar com o fim em mente
- Colocar as primeiras coisas em primeiro lugar
- Pense de forma "win-win"
- Procurar primeiro entender e só depois ser entendido
- Sinergias
- Afiar a serra
Passamos de seguida a apresentar cada um deles.
1. Ser proactivo
O primeiro hábito que Stephen R. Covey discute é o de ser proativo. O que nos distingue como seres humanos de todos os outros animais é a nossa capacidade inerente de examinar o nosso próprio carácter, de decidir como ver a nós próprios e as nossas situações, e de controlar a nossa própria eficácia.
Dito de forma simples, para ser eficaz é preciso ser proativo.
As pessoas reactivas assumem uma postura passiva - acreditam que o mundo lhes está a acontecer. Dizem coisas como:
- "Não há nada que eu possa fazer".
- "É assim mesmo que eu sou".
Eles pensam que o problema está "lá fora" - mas esse pensamento é o problema. A reatividade torna-se uma profecia auto cumprida, e as pessoas reativas sentem-se cada vez mais vitimizadas e fora de controlo.
As pessoas proativas, contudo, reconhecem que têm responsabilidade - ou "capacidade de resposta", que Stephen R. Covey define como a capacidade de escolher como responder a um determinado estímulo ou situação.
Para sermos proativos, devemos concentrar-nos no Círculo de Influência que está dentro do nosso Círculo de Preocupação. Por outras palavras, devemos trabalhar nas coisas em que podemos fazer alguma coisa.
Desafie-se a testar o princípio da proatividade, fazendo o seguinte:
- Comece a substituir a linguagem reativa por linguagem proativa.
- Converter tarefas reativas em proativas.
Quando fizer isso, o mindset vai mudar completamente.
2. Começar com o fim em mente
Comece com o fim em mente é fundamental. O autor diz que podemos usar a nossa imaginação para desenvolver uma visão do que queremos ser e usar a nossa consciência para decidir quais os valores que nos guiarão.
A maioria de nós acha que é bastante fácil ocuparmo-nos. Trabalhamos arduamente para alcançar vitórias - promoções, rendimentos mais elevados, mais reconhecimento. Mas não paramos muitas vezes para avaliar o significado por detrás deste arbítrio, por detrás destas vitórias. Não nos perguntamos se estas coisas em que nos concentramos tão intensamente são o que realmente nos interessa.
O 2º Hábito sugere que, em tudo o que fazemos, devemos começar com o fim em mente. Comece com um destino claro. Dessa forma, podemos certificar-nos de que os passos que estamos a dar estão na direção certa.
Covey enfatiza que a nossa auto-consciência nos capacita a moldar as nossas próprias vidas, em vez de viver as nossas vidas por defeito ou com base nos padrões ou preferências de outros.
Começar com o fim em mente é também extremamente importante para as empresas. Ser um gestor tem a ver com a optimização para a eficiência. Mas ser um líder é, em primeiro lugar, estabelecer a visão estratégica certa para a sua organização, e perguntar: "O que é que estamos a tentar realizar?"
Antes de nós, como indivíduos ou organizações, podermos começar a definir e alcançar objectivos, temos de ser capazes de identificar os nossos valores. Este processo pode envolver alguma rescisão para podermos afirmar os nossos próprios valores pessoais.
Por fim, o autor refere que é igualmente fundamental identificar o nosso centro. O que quer que esteja no centro da nossa vida, será a fonte da nossa segurança, orientação, sabedoria e poder.
Será a nossa família? Será o dinheiro? Será o prazer? Será o trabalho? ...
Enfim, sejam quais forem os nossos centros, estes afetam as nossas decisões, ações e motivações diárias, bem como a nossa interpretação dos acontecimentos.
Tal como o autor afirma, não existe nenhum melhor e que, em vez disso, devemos esforçar-nos por ser centrados nos princípios. Deveríamos identificar os princípios intemporais e imutáveis pelos quais devemos viver as nossas vidas. Isto dar-nos-á a orientação de que precisamos para alinhar os nossos comportamentos com as nossas crenças e valores.
3. Colocar as primeiras coisas em primeiro lugar
A fim de nos gerirmos eficazmente, devemos colocar as coisas em primeiro lugar. Temos de ter a disciplina de dar prioridade às nossas acções quotidianas com base no que é mais importante, não no que é mais urgente.
No hábito anterior, discutimos a importância de determinar os nossos valores e compreender o que estamos a tentar alcançar. O 3º hábito consiste em ir realmente atrás destes objetivos, e executar sobre as nossas prioridades no dia-a-dia, de momento a momento.
A fim de manter a disciplina e o foco para nos mantermos no rumo dos nossos objetivos, precisamos de ter a força de vontade para fazer algo quando não o queremos fazer. Precisamos de agir de acordo com os nossos valores e não com os nossos desejos ou impulsos em qualquer momento.
Todas as atividades podem ser categorizadas com base em dois fatores: Urgente e Importante.
Olhando para a matriz abaixo:
Reagimos a assuntos urgentes. Passamos o nosso tempo a fazer coisas que não são importantes. Isso significa que negligenciamos o Quadrante II, que na realidade é o mais crucial de todos eles.
Se nos concentramos no Quadrante I e passamos o nosso tempo a gerir crises e problemas, ele continua a crescer e a aumentar até nos consumir. Isto leva ao stress, ao esgotamento, e à constante extinção de incêndios.
Se nos concentrarmos no Quadrante III, passamos a maior parte do nosso tempo a reagir a assuntos que parecem urgentes, quando a realidade a sua percepção de urgência baseia-se nas prioridades e expectativas dos outros. Isto leva-nos a concentrarmo-nos a curto prazo, sentindo-nos fora de controlo, e a relações superficiais ou quebradas.
Se nos concentrarmos no Quadrante IV, estamos basicamente a levar uma vida irresponsável. Isto leva frequentemente a ser despedido dos empregos e a ser altamente dependente dos outros.
O Quadrante II está no centro de uma gestão pessoal eficaz. Trata de coisas como construir relações, planeamento a longo prazo, exercício, preparação. Tudo o que sabemos que precisamos de fazer mas, de alguma forma, raramente conseguimos fazer, porque não as sentimos como urgentes.
A fim de concentrar o nosso tempo no Quadrante II, temos de aprender a dizer "não" a outras atividades, por vezes as que parecem urgentes. Temos também de ser capazes de delegar eficazmente.
Isto está inteiramente relacionado com o Princípio de Pareto, também conhecido pela regra dos 80/20.
Saiba mais sobre este tema neste link:
4. Pense de forma "win-win"
A fim de estabelecer relações de interdependência eficazes, devemos comprometer-nos a criar situações Win-Win, i.e., situações que sejam mutuamente benéficas e satisfatórias para cada parte.
Stephen R. Covey explica que existem seis paradigmas de interação humana:
- Win-Win: Ambas as pessoas ganham. Os acordos ou soluções são mutuamente benéficos e satisfatórios para ambas as partes.
- Win-Lose: "Se eu ganhar, tu perdes". As pessoas são propensas a usar posição, poder, credenciais e personalidade para se orientarem.
- Lose-Win: "Se eu perco, tu ganhas". Os perdedores são rápidos a agradar e a apaziguar, e procuram força na popularidade ou na aceitação.
- Lose-Lose: Ambas as pessoas perdem. Quando duas pessoas "Win-Lose" se juntam - ou seja, quando dois indivíduos, determinados, teimosos e ego-investidos, interagem - o resultado será ambos perderem.
- Win: As pessoas com a mentalidade de vencer, não querem necessariamente que outra pessoa perca - isso é irrelevante. O que importa é que elas consigam o que querem.
- Win-Win ou nada: Se não se conseguir chegar a um acordo que seja mutuamente benéfico, não há acordo.
"Para ir para situações Win-Win, não só é preciso ser simpático, como é preciso ser corajoso". - Stephen Covey
Outro factor importante na resolução de situações Win-Win é a manutenção de uma Mentalidade de Abundância, ou a crença de que há muito por aí para todos.
A maioria das pessoas opera com a Mentalidade da Escassez, o que significa que agem como se tudo fosse "soma zero" (por outras palavras, se uma pessoa consegue, a outra já não consegue). As pessoas com a Mentalidade da Escassez têm muita dificuldade em partilhar reconhecimento ou crédito e têm dificuldade em estar genuinamente felizes com os sucessos das outras pessoas.
Quando se trata de liderança interpessoal, quanto mais genuíno for o nosso carácter, mais elevado será o nosso nível de proatividade; quanto mais empenhados estivermos em ganhar-ganhar, mais poderosa será a nossa influência.
Para alcançar o Win-Win, devemos manter o foco nos resultados, não nos métodos. Devemos focar-nos problemas, não nas pessoas.
Por último, o espírito de Win-Win não pode sobreviver num ambiente de competição. Como organização, precisamos de alinhar o nosso sistema de recompensas com os nossos objetivos e valores e de ter os sistemas de apoio a Win-Win.
5. Procurar primeiro entender, e só depois ser entendido
Antes de podermos oferecer conselhos, sugerir soluções, ou interagir eficazmente com outra pessoa de qualquer forma, devemos procurar compreendê-las profundamente e a sua perspectiva através de uma escuta empática.
Há um exemplo excelente que pode ser dado para melhor percebermos isto. Digamos que vai a um optometrista e lhe diz que tem tido dificuldade em ver claramente, e ele tira os óculos, entrega-lhos e diz: "Toma, experimenta estes - eles trabalham para mim há anos!". Coloca-os, anda com eles mas o que acontece é que eles só agravam o problema. Quais são as hipóteses de voltar àquele optometrista?
Infelizmente, fazemos a mesma coisa nas nossas interações diárias com os outros. Prescrevemos uma solução antes de diagnosticarmos o problema. Não procuramos compreender profundamente o problema primeiro.
O 5º hábito diz que temos de procurar primeiro compreender, depois ser compreendidos. Para procurarmos compreender, temos de aprender a ouvir.
Não podemos simplesmente usar uma técnica para compreender alguém. De facto, se uma pessoa sentir que a estamos a manipular, questionará os nossos motivos e deixará de se sentir segura para se abrir a nós.
"É preciso construir as capacidades de escuta empática sobre uma base de carácter que inspire abertura e confiança". - Stephen Covey
Ouvir empaticamente requer uma mudança de paradigma fundamental. Normalmente procuramos primeiro ser compreendidos. A maioria das pessoas escuta com a intenção de responder, não de compreender. Em qualquer momento, ou falam ou se preparam para falar.
Afinal de contas, Covey salienta, os especialistas em comunicação estimam isso:
- 10% da nossa comunicação é representada pelas nossas palavras
- 30% é representado pelos nossos sons
- 60% é representado pela nossa linguagem corporal
Quando ouvimos com a nossa própria perspectiva como quadro de referência tendemos a responder de uma de quatro maneiras:
- Avaliar: Concordar ou discordar com o que é dito
- Sondar: Fazer perguntas a partir do nosso próprio quadro de referência
- Aconselhar: Aconselhar com base na nossa própria experiência
- Interpretar: Tentar descobrir os motivos e comportamento da pessoa com base nos nossos próprios motivos e comportamento
Mas se substituirmos estes tipos de resposta por escuta empática, vemos resultados dramáticos na melhoria da comunicação. Leva tempo a fazer esta mudança, mas não demora quase tanto tempo a praticar a escuta empática, como a praticar o apoio e a correção de mal-entendidos, ou a viver com problemas não expressos e não resolvidos apenas para que surjam mais tarde.
6. Sinergias
Ao compreender e valorizar as diferenças na perspectiva de outra pessoa, temos a oportunidade de criar sinergias, o que nos permite descobrir novas possibilidades através da abertura e criatividade.
A combinação de todos os outros hábitos prepara-nos para o 6º hábito, que é o hábito da sinergia.
A sinergia permite-nos criar novas alternativas e abrir novas possibilidades. Permite-nos, enquanto grupo, concordar colectivamente em abandonar os antigos guiões e escrever novos.
"Sem dúvida, temos de abandonar a zona de conforto do acampamento base e confrontar-nos com uma região selvagem inteiramente nova e desconhecida". - Stephen Covey
Ao criarmos um espírito de confiança e segurança, incitaremos os outros a tornarem-se extremamente abertos e a alimentarem-se das ideias e ideias um do outro, criando uma sinergia.
A verdadeira essência da sinergia é valorizar as diferenças - as diferenças mentais, emocionais, e psicológicas entre as pessoas.
A sinergia permite-o:
- Valorizar as diferenças nas outras pessoas como uma forma de expandir a sua perspetiva
- Contornar energia negativa e procurar o bem nos outros
- Exercitar a coragem em situações interdependentes para ser aberto e encorajar os outros a serem abertos
- Catalisar a criatividade e encontrar uma solução que seja melhor para todos, procurando uma terceira alternativa
7. Afiar a serra
Para sermos eficazes, devemos dedicar o tempo a renovar-nos física, espiritual, mental e socialmente. A renovação contínua permite-nos aumentar sinergicamente a nossa capacidade de praticar cada hábito.
O hábito 7 está centrado em torno da renovação, ou a tomar tempo para "afiar a serra". Ele rodeia todos os outros hábitos e torna cada um possível, preservando e valorizando o seu maior bem: você mesmo.
Existem quatro dimensões da nossa natureza, e cada uma deve ser exercida regularmente, e de forma equilibrada:
1. Dimensão Física
O objectivo da melhoria física contínua é exercitar o nosso corpo de forma a aumentar a nossa capacidade de trabalhar, adaptar-se, e desfrutar. A este nível, devemos comer bem, dormir bem, relaxar bem, fazer exercício físico, entre outros.
A concentração na dimensão física ajuda a desenvolver os músculos do 1º hábito da proatividade. Agimos com base no valor do bem-estar em vez de reagirmos às forças que nos impedem de estar em forma.
2. Dimensão Espiritual
O objectivo de renovar o nosso eu espiritual é proporcionar liderança à nossa vida e reforçar o seu compromisso com o nosso sistema de valores. Para isto podemos praticar meditação diariamente, comunicar com a natureza, ler, ouvir música, entre outros.
O foco na nossa dimensão espiritual ajuda-nos a trabalhar o hábito 2, uma vez que revemos e nos comprometemos continuamente com os nossos valores, para que possamos começar com o fim em mente.
3. Dimensão Mental
O objetivo de renovar a nossa saúde mental é continuar a expandir a nossa mente. A este nível, podemos ler um bom livro, focar-nos em conteúdos de conhecimento, escrever um diário de pensamentos, experiências e ideias, entre outras.
A concentração na nossa dimensão mental ajuda-nos a praticar o 3º Hábito, gerindo-nos eficazmente para maximizar a utilização do nosso tempo e recursos.
4. Dimensão Social (ou Emocional)
O objectivo de nos renovarmos socialmente é desenvolver relações significativas. Para se renovar emocionalmente, é possível procurar compreender as outras pessoas, fazer contribuições para projetos significativos que melhorem a vida dos outros, manter uma mentalidade de abundância, procurar ajudar os outros a encontrar o sucesso, entre outras.
A renovação da nossa dimensão social e emocional ajuda-nos a praticar os Hábitos 4, 5, e 6, reconhecendo que existem soluções Win-Win, procurando compreender os outros, e encontrando alternativas mutuamente benéficas através da sinergia.
Fontes:
- Livro "7 Hábitos de Pessoas Altamente Eficazes" de Stephen R. Covey
- https://blog.hubspot.com/sales/habits-of-highly-effective-people-summary
- https://www.quickread.com/book-summary/the-7-habits-of-highly-effective-people-416
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- Performance de equipa nasce da combinação entre objetivos claros, indicadores, feedback e aprendizagem disciplinada.
- Ferramentas de produtividade só funcionam quando estão ligadas a prioridades reais e a decisões de gestão.
- A pergunta central não é como fazer mais; é como fazer o que tem maior impacto com menos ruído.
Matriz de decisão para liderança e cultura
| Critério | Pergunta executiva | Sinal de prioridade |
|---|---|---|
| Clareza | A equipa sabe o que é prioridade e o que deve deixar de fazer? | Prioridades, owners e trade-offs estão explícitos |
| Accountability | Existe consequência real sobre compromissos, prazos e decisões? | Reuniões terminam com decisões, donos e próximos passos |
| Ritmo | A liderança tem cadência suficiente para corrigir desvios? | Indicadores e rituais semanais mostram progresso e bloqueios |
Plano prático 30/60/90 dias
- Dias 1-30: diagnosticar decisões lentas, responsabilidades difusas e comportamentos que bloqueiam execução.
- Dias 31-60: definir rituais de gestão, indicadores de equipa e compromissos claros por owner.
- Dias 61-90: medir adesão, corrigir desvios e transformar boas práticas em sistema de gestão.
Como decidir o próximo passo
Antes de avançar, responda a três perguntas:
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Fontes
Fontes públicas e institucionais recomendadas para enquadrar este tema e validar conceitos, dados e tendências de gestão:
Perguntas que este artigo responde
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Para que tipo de empresa este tema é mais relevante?
CEOs, CFOs, COOs, administradores e decisores de PMEs em Portugal
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